Consejos para la etapa avanzada

De qué va esta clase

Esta es la última sesión del curso Cómo Empezar una Startup (CS183B), impartida en solitario por Sam Altman, entonces presidente de Y Combinator. A diferencia de las clases anteriores, centradas en los primeros pasos (idea, producto, primeros usuarios), Altman dedica esta sesión a lo que viene después: temas que un fundador puede ignorar al principio pero que se vuelven urgentes entre los meses 12 y 24, justo tras encontrar product-market fit.

Altman construye la clase como una lista de advertencias basada en patrones repetidos en cientos de startups de YC: empresas que se rompen al pasar de 20 a 30 empleados por falta de estructura, fundadores que se queman por no delegar, o compañías que fracasan por descuidar su psicología o entretener conversaciones de adquisición antes de tiempo. El valor de la clase es que cubre una fase de la que se habla menos que la fase cero a uno: la transición de startup pequeña a empresa que escala, y funciona como lista de comprobación de todo lo que conviene preparar con antelación.

Apuntes

El cambio de trabajo del fundador: de gran producto a gran empresa

La idea que estructura toda la charla es que, antes de encontrar product-market fit, el trabajo número uno del fundador es construir un gran producto. Al superar los 25 empleados, ese trabajo cambia: pasa a ser construir una gran empresa, prioridad que se mantiene el resto del recorrido. Altman lo describe como el cambio más grande al que se enfrenta un fundador, porque exige habilidades distintas a las que llevaron a la empresa hasta ese punto.

Antes de las 20 o 25 personas no hace falta estructura de gestión, porque todos reportan al fundador de forma plana, lo óptimo en esa fase. El problema es que la falta de estructura falla de golpe: lo que funciona con 20 empleados es un desastre con 30. La solución: cada empleado debe saber quién es su manager, y cada manager, quiénes son sus reportes directos, agrupados en equipos con sentido. Altman advierte contra las matrices circulares donde cada persona reporta a distintas personas para distintas cosas; esa complejidad casi siempre es un error.

Los cuatro fallos habituales al convertirse en manager

Altman identifica cuatro errores que casi todos los fundadores cometen al asumir el rol de gestor de personas:

El primero es el miedo a contratar a gente senior. En los primeros días, contratar perfiles muy senior suele ser un error, porque importa más la capacidad de ejecutar que la experiencia. Pero al escalar, tener ejecutivos que ya han construido empresas antes se vuelve muy valioso, y casi todos los fundadores se arrepienten de no haberlo hecho antes.

El segundo es el hero mode: alguien al frente de atención al cliente que trabaja 18 o 20 horas al día para absorber el volumen de tickets, en vez de contratar más gente, por miedo a quedarse atrás mientras forma a nuevos empleados. La salida correcta es aceptar quedarse temporalmente atrás mientras se contrata, en vez de mantener el modo héroe hasta el agotamiento.

El tercero es la mala delegación: pedir a un empleado que investigue, recopile datos y vuelva para que el fundador decida. Altman contrasta esto con una delegación más efectiva, decirle que confías en su criterio y dejar que decida él. Steve Jobs pudo permitirse el primer estilo, pero casi ningún fundador puede replicarlo con éxito.

El cuarto es la desorganización personal: al escalar, no tener un sistema propio para seguir lo que hace cada persona y qué comunicarle acaba pasando factura.

Documentar el cómo y el porqué, y la importancia de la cultura escrita

Altman señala que casi todos los fundadores desearían haber documentado antes cómo y por qué se hacen las cosas. En los primeros días esa información se transmite de forma oral, en comidas o conversaciones informales. Al crecer la empresa, esa transmisión se vuelve aleatoria y depende de quién forme a cada nuevo empleado. Si el fundador escribe esas normas y valores, establece en efecto la ley de la empresa: al llegar a cien o mil empleados, esa documentación sigue marcando cómo se hacen las cosas. Altman menciona que Brian Chesky defendió bien esta idea, y la describe como una de las acciones de mayor apalancamiento que casi nadie hace a tiempo.

HR bien entendido: feedback, bandas salariales y equity continuado

Altman diferencia la mala HR de las sitcoms de televisión, burocrática e inútil, de la buena HR, que acelera a la empresa: estructura clara, desarrollo profesional y, sobre todo, feedback frecuente. En equipos pequeños esto es natural, pero al crecer hace falta un sistema simple que informe con rapidez, incluyendo cuándo hay que sacar a alguien.

Ligado al feedback está la compensación. Al principio cada salario se negocia caso por caso y el resultado es un totum revolutum. Al crecer conviene introducir bandas de compensación, porque tarde o temprano todos descubren lo que ganan los demás, y una distribución arbitraria genera conflicto interno serio.

Sobre equity, Altman advierte: hay que seguir repartiendo mucho a empleados durante todo el recorrido, no solo al principio, aunque diluya al fundador y a los inversores. Casi todos los inversores, salvo YC, dan mal consejo aquí porque intentan minimizar su propia dilución peleando cada concesión, cuando los datos de YC muestran que las compañías más exitosas reparten mucho stock año tras año. Su recomendación: entregar entre un 3 y un 5 por ciento en equity nuevo cada año durante una década, con refresher grants para que nadie llegue al final de su vesting de cuatro años pensando en irse. Recomienda además un sistema de gestión de opciones desde pronto, no una hoja de Excel: ha visto errores de equity que han costado decenas de millones.

A partir de los 50 empleados aparecen obligaciones legales nuevas, como formación en acoso sexual. Sobre el burnout, lo que era sprint en la fase inicial se convierte en maratón, y hay que proteger vacaciones para evitar que toda la empresa se agote a la vez. Y en ingeniería, contratar un perfil homogéneo en los primeros 15 o 20 empleados fija una monocultura difícil de revertir.

Productividad y alineación a medida que la empresa crece

Altman advierte que la productividad tiende a caer con el cuadrado del número de empleados si no se hace nada, porque cada persona añade puntos de comunicación entre pares. La palabra clave para contrarrestarlo es alineación: mantener a todo el equipo remando en la misma dirección. Cuenta una prueba habitual: pregunta al fundador si, al parar a diez empleados al azar y pedirles los tres objetivos, todos dirían lo mismo. Casi siempre responde que sí, y casi siempre se equivoca: ningún par de empleados coincide en el orden, pese a que el fundador cree haberlos comunicado con claridad meses atrás.

La recomendación es repetir el mensaje del roadmap muchas más veces de lo que parece razonable, mantener el foco en el producto por encima del proceso (algunos equipos lo logran comprometiéndose a lanzar algo cada día), y establecer ritmos de comunicación estables: reunión semanal con los reportes directos, reunión de toda la empresa al menos una vez al mes, planificación trimestral, y offsites periódicos con el equipo clave para pensar más allá del día a día.

Mecánica operativa que conviene ordenar cuanto antes

Altman repasa asuntos administrativos que conviene resolver mientras aún es fácil: contabilidad y auditorías anuales con firma externa; archivar todos los documentos legales firmados; considerar el FF stock, una clase especial de acciones para fundadores que permite vender algo de equity en una ronda posterior sin afectar la valoración de las comunes (pedirlo demasiado pronto es señal negativa; lo razonable es hacia la ronda B); patentes provisionales dentro de los doce meses tras hacer pública una innovación, barato (unos 1.000 dólares); registrar marcas y asegurar dominios; contratar a alguien de FP&A antes de lo habitual, como el CFO de PayPal, Roelof Botha, cuyo modelo financiero llegó a tener 1.500 líneas; y un fundraiser interno tras la ronda B, que puede duplicar la valoración de la ronda C frente a un banco externo, a menor coste.

La psicología del fundador y cómo gestionar el desgaste

Altman dedica una parte central de la charla a un tema que, según él, nadie más suele mencionar: la psicología del fundador empeora, no mejora, a medida que la empresa crece. Los picos son mejores, pero los valles son cada vez peores. Ligado a esto está pasar de ser el underdog al que todos animan a convertirse en alguien que recibe críticas, primero de comentaristas anónimos y después de periodistas, algo que se intensifica con el éxito y hay que aprender a asimilar desde el principio.

Otra recomendación es pensar el proyecto a muy largo plazo. Muy pocos fundadores piensan más allá de uno o tres años, imaginando vender pronto para convertirse en inversor o retirarse; los que se comprometen a construir durante una década tienen una ventaja real por ser una rareza. Vinculado a esto, recomienda tomarse vacaciones: ha visto fundadores dirigir su empresa tres o cuatro años sin un solo día libre, lo que acaba en un burnout severo.

También advierte contra la pérdida de foco como síntoma de agotamiento: quien se quema busca actividades más gratificantes a corto plazo, como asesorar a otras startups o ir a conferencias a que le digan lo bien que lo está haciendo, en vez de seguir centrado en el negocio. El patrón de fracaso más común entre las empresas de YC tras el programa es precisamente esa pérdida de foco.

Un caso especial son las conversaciones de adquisición prematuras, causa habitual de que una empresa se hunda: entretener a un comprador distrae al fundador y, si no se cierra, desmoraliza al equipo; y si llega una oferta, suele ser baja, porque el fundador ya se ha dado por vendido. Su regla: no iniciar ninguna conversación salvo que estés dispuesto a vender por una cifra baja; una oferta alta y genuina llegará sin que tengas que buscarla.

Cierra este bloque con una idea final: la causa última de la mayoría de las muertes de startups es que el fundador se rinde. A veces rendirse es lo correcto, pero hacerlo por mala gestión de la propia psicología, cuando en realidad se podía seguir adelante, es la causa de fracaso más frecuente.

Marketing, PR y business development en la fase avanzada

Altman recuerda que, en las primeras fases, la prensa no salva a una startup, y conviene ignorarla. Pero una vez que el producto funciona, el fundador debe dedicarle algo de tiempo, con dos recomendaciones. Primero, definir el mensaje clave uno mismo, sin externalizarlo a una agencia, porque una vez que la prensa decide cómo habla de ti, es muy difícil cambiarlo. Segundo, conocer personalmente a un grupo pequeño de periodistas relevantes, en lugar de una agencia que envía comunicados masivos que nadie lee; ningún periodista quiere hablar con un intermediario cuando puede hablar directamente con el fundador.

Sobre business development, que en las primeras fases se puede ignorar salvo en fundraising y ventas, Altman ofrece un marco de cinco puntos para cerrar acuerdos grandes: tener un gran producto, condición previa a todo lo demás; desarrollar una conexión personal real con la otra parte; generar dinámica competitiva, tener siempre una alternativa creíble, que es lo que de verdad mueve los acuerdos; la persistencia, ya mencionada por Tyler Bosmeny; y atreverse a pedir lo que se quiere, algo con lo que el propio Altman admite seguir teniendo dificultades.

El largo valle de la desesperación

Altman cierra con una imagen que atribuye a un fundador de Airbnb, dibujada en una tarjeta de visita: dos engranajes, encontrar product-market fit y construir el producto, que solo se conectan saliendo a hablar con los usuarios. Describe la curva típica de adopción: un pico inicial tras el lanzamiento en prensa, una caída casi a cero, un punto en que todo parece morir, pequeñas señales de esperanza falsa, y finalmente, tras un larguísimo valle, el despegue real. En Airbnb ese despegue tardó unos mil días. La conclusión es que montar una startup exige aceptar de antemano ese largo valle antes de que las cosas funcionen de verdad.

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• Mantener una estructura plana o, al contrario, inventar matrices de reporte complejas al superar los 25 empleados.
• Quedarse en hero mode, trabajando cada vez más horas en lugar de contratar a tiempo.
• Delegar pidiendo que el empleado investigue y vuelva por una decisión, en lugar de confiarle la decisión final.
• No documentar el cómo y el porqué de las decisiones de la empresa mientras aún es sencillo hacerlo.
• Pelear cada concesión de equity a empleados por miedo a la dilución, en vez de repartir de forma continuada.
• Dejar que la empresa entera se queme a la vez por falta de vacaciones y límites razonables.
• Entretener conversaciones de adquisición sin estar dispuesto a vender por una cifra baja.
• Externalizar el mensaje de marca y la relación con periodistas a una agencia en vez de asumirlo el propio fundador.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• Si preguntaras a diez empleados al azar cuáles son los tres objetivos principales de la empresa, ¿coincidirían todos?
• ¿Cada persona de tu equipo sabe con certeza quién es su manager?
• ¿Tienes un plan de reparto de equity a varios años vista para tus empleados, o solo pensaste en el reparto inicial?
• ¿Has documentado por escrito el cómo y el porqué de las decisiones más importantes de tu empresa?
• ¿Estás delegando decisiones de verdad, o sigues pidiendo que te traigan la información para decidir tú mismo?
• ¿Cuándo fue la última vez que te tomaste unos días de vacaciones reales desde que empezaste tu startup?
• Si recibieras hoy una oferta de adquisición, ¿la aceptarías, y si no, por qué estás dedicando tiempo a esa conversación?

Citas

• "Antes de encontrar product-market fit tu trabajo es construir un gran producto; después, tu trabajo es construir una gran empresa" (Sam Altman, sobre el cambio de rol del fundador).
• "Lo que funciona perfectamente con 20 empleados es un desastre con 30" (Sam Altman, sobre la estructura de management).
• "La psicología del fundador empeora, no mejora, a medida que la empresa crece" (Sam Altman, sobre el desgaste personal de escalar una startup).
• "No inicies ninguna conversación de adquisición salvo que estés dispuesto a vender por una cifra baja" (Sam Altman, sobre el riesgo de las negociaciones de venta prematuras).

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.