Equipo y ejecución

De qué va esta clase

Esta segunda clase de CS183B continúa donde la primera lo dejó. Sam Altman ya había cubierto la idea y el producto; aquí se centra en las dos áreas restantes de su marco: equipo y ejecución. Antes de entrar en materia responde brevemente a dos preguntas pendientes de la sesión anterior, sobre cómo detectar mercados de crecimiento rápido y cómo gestionar el desgaste (burnout) del fundador, dejando claro que en una startup no existe la opción de "tirar la toalla este trimestre" que sí cabe en la vida de un estudiante.

El grueso de la clase se organiza en dos bloques: primero, cómo construir el equipo adecuado, empezando por la relación más determinante de todas, la de los cofundadores, y siguiendo por contrataciones, equidad y despidos; segundo, qué significa ejecutar bien una vez que idea, producto y equipo están en marcha. Altman insiste en que la ejecución no es la parte más divertida de fundar una empresa, pero es la más crítica, y no se puede delegar: la cultura siempre se modela a partir de lo que hacen los fundadores, no de lo que dicen que quieren hacer.

El valor de esta clase está en lo concreto: reglas de bolsillo respaldadas por patrones observados en cientos de startups financiadas por Y Combinator, no por teoría de gestión genérica.

Apuntes

Elegir cofundadores: la decisión más subestimada

Altman abre el bloque de equipo con una advertencia dura: la relación entre cofundadores es de las más importantes de toda la vida de la empresa, y sin embargo mucha gente la trata con menos cuidado que una contratación normal. En Y Combinator, la ruptura entre cofundadores es la causa número uno de muerte temprana de una startup. Cuenta que, en un batch de YC, nueve de unas setenta y cinco compañías incorporaron un cofundador nuevo entre la entrevista y el inicio del programa, y las nueve se desmoronaron en el año siguiente.

La recomendación es clara: conoce a tu cofundador durante un tiempo, idealmente años, antes de emprender juntos. La universidad y las grandes empresas tecnológicas (Facebook, Google) son entornos especialmente ricos para encontrarlos, casi tanto como Stanford. Altman jerarquiza las opciones: mejor un buen cofundador conocido; si no, mejor ser fundador solo que tener un mal cofundador; y lo peor de todo, elegir a uno al azar, algo que paradójicamente hacen muchos estudiantes en eventos de "cofounder dating". El dato que aporta: entre las veinte compañías más valiosas financiadas por YC, casi todas tienen al menos dos fundadores, y solo se ha financiado a un ritmo de una de cada diez candidaturas de fundador solo.

El perfil que se busca: el test de James Bond

Para describir qué cualidades buscar en un cofundador, Altman recurre a una imagen que Paul Graham empezó a usar en YC: James Bond. Necesitas a alguien imperturbable, duro, decidido, creativo, capaz de reaccionar con rapidez, más que a alguien que simplemente domine un área técnica concreta. A esto añade tenacidad y calma, cualidades a las que se da menos importancia que a la inteligencia pero que resultan igual de determinantes. Defiende además que quienes no son técnicos necesitan un cofundador técnico, y rechaza la moda de fundar una empresa de software sin nadie técnico en el equipo fundador, limitándose a "gestionar bien". El número ideal de cofundadores, según la experiencia de YC, está entre dos y tres.

Contratar poco, contratar tarde, contratar bien

El segundo bloque arranca con un consejo contraintuitivo: intenta no contratar. El número de empleados se ha convertido en métrica social de cuán "real" es una startup, pero tener muchos implica más burn rate, más complejidad y decisiones más lentas. Muchas de las mejores compañías de YC han mantenido plantillas mínimas durante su primer año, a veces solo los fundadores, porque el coste de un error de contratación temprana es enorme: muchas con una mala contratación entre sus primeros tres empleados nunca se recuperan.

El ejemplo que ilustra este rigor es Airbnb: Brian Chesky tardó cinco meses en contratar al primer empleado y solo contrató a dos personas en el primer año. Antes de contratar a nadie, escribieron los valores culturales que exigirían, entre ellos "sangrar Airbnb" (bleed Airbnb); si un candidato no aceptaba ese compromiso, no se le contrataba. Chesky llegó a preguntar a los candidatos si aceptarían el trabajo aunque les quedara solo un año de vida. El resultado: cualquiera de los primeros cuarenta empleados de Airbnb siente que formó parte de la fundación.

Cuando toca contratar, debe convertirse en la prioridad número uno, igual que el producto lo es en su fase. Altman calcula que el tiempo dedicado a contratar debería ser cero o veinticinco por ciento, nunca algo intermedio, porque reclutar a los mejores candidatos puede llevar hasta un año: hay que convencerles de que tu misión es más importante que cualquier otra oportunidad, y los mejores suelen esperar a ver que la empresa ya funciona ("pick a rocketship" es su consejo número uno para quien quiera unirse a una startup).

El coste de una mala contratación y el criterio de selección

Altman advierte que ceder y contratar a alguien mediocre siempre se lamenta después. En una empresa grande, una contratación mediocre pasa desapercibida; en una startup, cada persona marca el tono, y una sola mala contratación entre las primeras cinco puede matar la empresa.

Su criterio personal se reduce a tres preguntas: ¿es inteligente?, ¿consigue que las cosas se hagan?, ¿quiero pasar tiempo con esta persona? La mejor forma de evaluarlo no es la entrevista tradicional, sino trabajar juntos antes de contratar, aunque sea en un proyecto de uno o dos días. Recomienda preguntar por proyectos concretos del pasado en vez de acertijos, y llamar a referencias con preguntas exigentes: si esa persona está entre el cinco por ciento mejor con quien has trabajado, qué hizo exactamente. Recuerda también el test del animal de Paul Graham: cada empleado debería describirse como un animal imparable. Cita además el criterio de Zuckerberg: contratar a gente con la que estarías cómodo si los roles se invirtieran.

Equity para empleados: la regla del diez por ciento

Altman dedica un bloque específico a la equity de los primeros empleados, terreno donde los fundadores se equivocan sistemáticamente. Su regla de bolsillo es repartir en torno al diez por ciento de la compañía entre los primeros diez empleados. Los fundadores suelen ser generosos con los inversores y tacaños con los empleados, cuando la lógica debería ser la contraria: los inversores firman un cheque y rara vez aportan mucho más; los empleados construyen la empresa año tras año. Las compañías de YC más generosas con la equity de sus primeros empleados están, en su experiencia, entre las más exitosas.

Gestión, retención y despidos

Sobre retener talento, Altman reconoce que aprender management le costó a él mismo, como a la mayoría de fundadores primerizos. Cita el marco de Dan Pink sobre las tres cosas que motivan el buen trabajo (autonomía, maestría y propósito), y destaca la importancia de no microgestionar, dar reconocimiento al equipo por lo bueno y asumir la responsabilidad de lo malo.

Sobre despedir, es tajante: todo fundador primerizo tarda demasiado, esperando que la persona mejore. Lo correcto es despedir rápido, por el bien de la empresa y de la propia persona. Además del bajo rendimiento, hay que despedir a quien genera política de oficina o mantiene una negatividad persistente. La señal para actuar no es un error puntual, sino un patrón sostenido durante semanas donde cada decisión resulta equivocada.

Otras reglas sobre cofundadores: equity, vesting y ubicación

Altman insiste en resolver el reparto de equity entre cofundadores muy pronto y en que sea prácticamente igual entre ellos: si no estás dispuesto a dar una participación cercana a la tuya, reconsidera si es la persona adecuada. El punto que más enfatiza es el vesting: cada cofundador debe tener sus acciones sujetas a un calendario de adquisición progresiva, normalmente cuatro años con un año de carencia inicial (cliff), de modo que si alguien se marcha al año conserva un veinticinco por ciento, a los dos años un cincuenta. Sin vesting, si un cofundador se va pronto con la mitad de la empresa en la mano, esa carga muerta en el cap table (la tabla de quién posee qué porcentaje) hace casi imposible levantar financiación después; YC prácticamente no financia ya a compañías sin vesting pactado.

Sobre trabajar con cofundadores en ubicaciones distintas, Altman es rotundo: no lo hagas. Es escéptico de los equipos remotos, más aún al principio, cuando comunicación y velocidad importan más que nada.

Ejecución: foco e intensidad

Altman define la ejecución a través de dos preguntas: ¿sabes qué hacer? y ¿consigues que se haga? Se centra en la segunda, que descompone en foco e intensidad. Sobre el foco, advierte que cada día compiten cientos de tareas por la atención del fundador, y la clave es identificar las dos o tres realmente importantes, ignorando, delegando o posponiendo el resto; la ejecución excelente exige decir no en un noventa y siete por ciento de los casos. Recomienda fijar objetivos pequeños y compartidos por toda la empresa cada semana, y mantener siempre el rumbo hacia el crecimiento: una empresa que habla de "no estamos creciendo tanto porque estamos haciendo un rebranding" está, en su experiencia, casi siempre camino al desastre.

Sobre la intensidad, describe las startups como un juego que solo funciona a un nivel de dedicación alto; puedes tener una startup y una cosa más (por ejemplo, una familia), pero difícilmente muchas más. El ejemplo que utiliza para mostrar cuánto importa un pequeño extra de esfuerzo es el coeficiente viral: si cada usuario trae de media 0,99 nuevos usuarios, la empresa se estanca y muere; si trae 1,01, entra en crecimiento exponencial permanente. La diferencia entre fracaso y éxito cabe en ese margen mínimo.

Velocidad, decisión y el ejemplo de subirse a un avión

Altman defiende que las mejores startups combinan dos cosas que en apariencia se contradicen: moverse rápido y romper cosas, como reza el famoso cartel de Facebook, y a la vez mantener un estándar de calidad muy alto. Apple, Google y Facebook han sabido combinar ambas. La indecisión, en cambio, es letal: los fundadores mediocres hablan mucho de sus grandes planes pero nunca decantan la decisión.

Ilustra la velocidad con una anécdota personal: cuando su propia empresa estaba a punto de perder un contrato clave frente a un competidor ya establecido, viajaron esa misma noche y se presentaron en la oficina del cliente a las seis de la mañana; tras ser rechazados varias veces, consiguieron reunirse con los responsables, que acabaron rompiendo el contrato con el competidor. La lección que extrae es literal: cuando se dice que hay que "subirse a un avión en situaciones límite", hay que tomárselo al pie de la letra.

Momentum: la métrica que lo explica casi todo

El consejo final, y el que Altman presenta como el más importante de toda la clase, es mantener el momentum. Una startup que gana sigue ganando; una que deja de ganar entra en una espiral descendente donde la desmotivación se retroalimenta. Para software, mantener momentum significa seguir creciendo; para hardware, no retrasar las fechas de entrega. Cuando el momentum se pierde, la reacción equivocada de muchos fundadores es dar discursos motivacionales; lo que funciona es conseguir pequeñas victorias concretas, por ejemplo en ventas, algo que, según un miembro de su consejo, "arregla todo en una startup". Pone como ejemplo el growth group que Mark Zuckerberg creó en Facebook en 2008, cuando el crecimiento se había frenado: trabajando en mejoras aparentemente pequeñas, lograron recuperar la curva de crecimiento.

Un último factor que suele descarrilar el momentum sin necesidad es la presión mediática de la competencia. La regla de Altman es no preocuparse por un competidor hasta que te esté ganando de verdad con un producto ya lanzado, porque escribir un comunicado de prensa es mucho más fácil que escribir código, y escribir código es más fácil que construir un producto realmente bueno.

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• Elegir cofundador sin conocerlo bien antes, o mediante eventos tipo "cofounder dating".
• Contratar demasiado pronto o demasiado rápido en los primeros meses.
• Ceder y contratar a alguien mediocre entre los primeros cinco o diez empleados.
• Ser tacaño con la equity de los empleados y generoso con la de los inversores.
• Retrasar la conversación sobre el reparto de equity entre cofundadores.
• No pactar vesting entre los cofundadores desde el principio.
• Tardar demasiado en despedir a alguien que claramente no funciona.
• Trabajar con cofundadores en ubicaciones distintas desde el inicio.
• Dispersarse en muchas prioridades en vez de centrarse en dos o tres.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• ¿Conoces a tu cofundador desde hace suficiente tiempo como para confiar en él en lo difícil?
• ¿Tenéis pactado el vesting entre fundadores, con cliff de un año y adquisición a cuatro?
• Si respondieras a las tres preguntas de Altman sobre tu última contratación, ¿qué saldría?
• ¿Cuánto porcentaje de equity estás reservando para tus primeros diez empleados?
• ¿Cuáles son las dos o tres cosas en las que estás centrado esta semana, y a cuántas dices no?
• ¿Tu empresa crece cada semana, o lleváis varias estancados sin reconocerlo?
• Si alguien del equipo lleva semanas tomando decisiones sistemáticamente equivocadas, ¿por qué sigue ahí?

Citas

• "Los ingenieros mediocres no construyen grandes compañías" (cartel citado por Sam Altman; "mediocre engineers do not build great companies").
• "El competidor al que hay que temer es el que nunca se preocupa por ti, sino que se dedica a mejorar su propio negocio todo el tiempo" (Henry Ford, citado por Sam Altman; "the competitor to be feared is one who never bothers about you at all, but goes on making his own business better all the time").
• "Resulta que deberías contratar rápido y despedir rápido cuando algo no funciona" (Sam Altman, parafraseando la práctica de YC sobre contratación y despido).
• "Subirse a un avión en situaciones límite" es un consejo que hay que tomarse literalmente, según su propia experiencia cerrando un contrato (Sam Altman; "get on planes in marginal situations").

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.