Ventas y marketing; cómo hablar con inversores

De qué va esta clase

Esta clase combina dos bloques con un hilo común: cómo comunicar valor, primero a clientes y después a inversores. El primer bloque lo imparte Tyler Bosmeny, CEO de Clever, plataforma de software para colegios usada por uno de cada cinco centros educativos de Estados Unidos en el momento de la charla. Bosmeny llegó a las ventas por accidente, tras estudiar matemáticas y estadística y estar a punto de entrar en un hedge fund, y explica que su experiencia comercial en una startup temprana resultó ser el activo más importante que aportó a la cofundación de Clever.

El segundo bloque, sobre cómo hablar con inversores, corre a cargo de varios socios de Y Combinator: Michael Seibel, cofundador de Justin.tv (vendida a Amazon) y Socialcam (vendida a Autodesk); Qasar Younis, con varias startups a sus espaldas; y Dalton Caldwell, que ha levantado 85 millones de dólares en distintas compañías. Estructuran la sesión como un pitch en dos actos, uno mal hecho y otro bien hecho, representados en directo para que el contraste sea evidente.

La clase importa porque cubre la etapa que menos se documenta en el ecosistema, según el propio Bosmeny: el tramo de cero a un millón de dólares de ingresos, con recomendaciones operativas sobre prospección, llamadas y cierre, y una guía igual de concreta sobre cómo estructurar un pitch de inversión y cuándo lanzarse a levantar capital.

Apuntes

El fundador es el equipo de ventas al principio

Bosmeny empieza desmontando la mística que rodea a las ventas. Muchos fundadores imaginan a alguien articulado con frases de cierre perfectas, y por eso posponen las ventas pensando en contratar "vendedores" cuando el producto esté terminado. Citando a Paul Graham, hay solo dos cosas que hacer en una startup en cualquier momento, hablar con usuarios o construir el producto, y hablar con usuarios es, en la práctica, vender. El fundador tiene dos ventajas que compensan la falta de experiencia comercial: la pasión genuina y el conocimiento profundo del sector, que superan a la experiencia de ventas convencional. En Clever, Bosmeny se dedicó él mismo, a tiempo completo, a esta tarea, mientras sus dos cofundadores, muy técnicos, seguían con el producto.

El funnel de ventas y la prospección: el 2,5 por ciento que sí te escuchará

Bosmeny estructura las ventas en un embudo: prospección, conversación, cierre, ingresos. En prospección aplica la curva de adopción de Everett Rogers, que divide a los compradores en innovadores, early adopters, adoptantes intermedios, tardíos y rezagados. El dato clave es que solo alrededor del 2,5 por ciento de las empresas encajan en el perfil de innovadores dispuestos a comprar a una startup sin usuarios ni ingresos. A Bosmeny este dato le resultó liberador: si solo ese 2,5 por ciento va a responder, la conclusión lógica es llamar a mucha gente. En los primeros dos meses de YC contactó con más de 400 empresas para conseguir una simple llamada.

Los tres canales que mejor le funcionaron fueron la red de contactos personal, las conferencias del sector (pequeñas y específicas, no ferias masivas, como una convención de directores de tecnología escolares en un hotel de Milwaukee) y el correo frío. En conferencias, obtenía la lista de asistentes con antelación y programaba reuniones antes de llegar; así consiguió sus primeros clientes. En el correo frío, la clave es la brevedad: quién eres, qué construyes, y una petición concreta de hablar, sin extenderse.

Escuchar más de lo que hablas en la llamada de ventas

Si Bosmeny tuviera que resumir toda la charla en una sola idea, sería esta: cuando consigues que alguien te atienda al teléfono, cállate. La tentación natural del fundador, orgulloso de lo que ha construido, es lanzarse a explicar cada función. Los mejores vendedores hacen lo contrario: se marcan como objetivo hablar solo un 30 por ciento del tiempo, dejando el 70 por ciento a que hable el cliente, preguntando por qué aceptó la llamada, cómo resuelve hoy ese problema o cómo sería su solución ideal. Menciona una función de UberConference que envía un correo tras cada llamada indicando qué porcentaje habló cada parte, y usa ese dato como predictor de si la venta saldrá adelante.

El seguimiento incansable y saber diferenciar un no de un quizás

Otra idea que Bosmeny destaca es la necesidad de un seguimiento casi desproporcionado. Muestra el rastro real de la segunda venta que consiguió Clever: docenas de pasos, correos reenviados una y otra vez, llamadas, mensajes de voz, hasta cerrar el acuerdo. Ese nivel de persistencia sorprende a la mayoría de fundadores, que abandonan tras el primer silencio pensando que la persona no está interesada.

Pero matiza esa persistencia con un límite: el tiempo del fundador es el recurso más escaso, así que el objetivo es llevar a cada contacto a un sí o un no lo antes posible. Lo que mata a una startup son los mil quizás acumulados en el pipeline; un no es preferible a un quizás eterno porque libera tiempo para quien sí puede convertirse en cliente.

El proceso de firma y dos trampas que hay que evitar

Sobre el redlining, la negociación de contratos donde ambas partes marcan cambios, Bosmeny recuerda que Y Combinator abrió sus plantillas de venta para que cualquier fundador partiera de una base estándar. Advierte contra perder de vista el objetivo real: ha visto fundadores dedicar meses a discutir cláusulas menores por orgullo, cuando el negocio habría avanzado más firmando y pasando al siguiente cliente.

Identifica dos trampas. La primera es la trampa de la única función que falta: casi nunca funciona construirla de inmediato, porque después aparece otra función que falta. Mejor firmar comprometiéndose por contrato a construirla, o esperar a que la misma petición llegue de varios clientes. La segunda es la trampa de la prueba gratuita: parece razonable, pero no da ingresos, validación ni compromiso real, y al final del periodo hay que volver a vender desde cero. La alternativa es un contrato anual con cancelación sin penalización en los primeros 30 o 60 días, que da la misma tranquilidad sin sacrificar el compromiso.

Los cinco caminos hacia cien millones de dólares

Para escalar las ventas, Bosmeny recurre al marco de Christoph Janz sobre las cinco formas de construir una empresa de cien millones de dólares de ingresos, según número de clientes y precio por cliente: mil clientes pagando cien mil dólares al año, o cien mil clientes pagando mil dólares, por ejemplo. Llama elefantes a los negocios de venta consultiva y precio alto, como Salesforce, y conejos a los de precio bajo y venta automatizada. Muchos fundadores quieren ser conejos pero construyen procesos de venta de elefante, con demos y meses de negociación, lo que hace el negocio insostenible; hay que replantear el proceso o subir el precio.

El pitch de 30 segundos: la prueba de la madre

Michael Seibel introduce el pitch de 30 segundos, la herramienta que un fundador debe llevar siempre encima: tres frases. La primera explica qué hace la empresa en un lenguaje tan simple que no necesite pregunta adicional; la prueba de la madre dice que si no puedes explicarle a tu madre en una frase qué hace tu empresa, reformúlala. Ejemplo de Airbnb: decir "permite alquilar la habitación libre de tu casa" es válido; decir "somos un marketplace de espacio" no lo es porque exige más preguntas.

La segunda frase responde al tamaño del mercado, con cifras buscables sobre el mercado relevante, para que el inversor entienda que, si la empresa triunfa, puede llegar a valer miles de millones. La tercera habla de tracción: cifras de crecimiento, ventas o usuarios si ya existen, o, si el producto aún no ha lanzado, velocidad de ejecución, por ejemplo cuántas semanas tardaron de idea a beta.

El pitch de dos minutos: unique insight, modelo de negocio, equipo y ask

Para conversaciones más profundas, como levantar una ronda, Seibel añade cuatro elementos al pitch de 30 segundos, cada uno en aproximadamente dos frases.

El unique insight responde a "qué sabes tú que los grandes jugadores del mercado no saben o no hacen bien"; debe generar sorpresa genuina en el inversor, no un "ya lo sabía" ni una cara de confusión.

El modelo de negocio debe decirse sin rodeos: si es publicidad, dilo; si es venta directa, dilo. Enumerar media docena de formas posibles de monetizar para no comprometerse comunica que no tienes ni idea de cómo generar ingresos.

El equipo debe responder a preguntas concretas: cuántos fundadores hay (idealmente entre dos y cuatro), cuántos son técnicos (al menos la mitad), desde cuándo se conocen (al menos seis meses) y si están a tiempo completo. Si el equipo ha hecho algo notable antes, como haber fundado PayPal, hay que decirlo; hablar de premios o títulos académicos no aporta nada.

Por último, el ask: cuánto se levanta, en qué instrumento, con qué cap, y cuál es el cheque mínimo. No conocer estos detalles transmite que el equipo no se ha preparado.

Cuándo levantar dinero: invertir la relación de poder

Seibel plantea que el momento óptimo para levantar dinero es cuando los inversores tienen más ganas de invertir en ti que tú de recibir dinero. La actitud correcta es actuar como si tú tuvieras el poder: hablar de tu startup con gente y generar ruido ya construye esa posición de fuerza. Nunca debes poner al inversor en la posición de creer que sin su dinero no puedes avanzar; siempre transmite que el proyecto avanza con o sin él.

Sobre la logística: busca siempre una presentación cálida de otro emprendedor o inversor previo, nunca el contacto en frío; concentra todas las reuniones de una ronda en la misma semana en vez de espaciarlas durante meses (una táctica es proponer una fecha varias semanas después para que caigan juntas, transmitiendo que no estás desesperado); y dedica a una sola persona a levantar fondos, para no distraer al resto.

El pitch simulado: por qué falla el primero y funciona el segundo

Caldwell y Younis representan dos versiones del mismo pitch. En la primera, Younis describe una mensajería entre consumidores y empresas de forma abstracta, evita concretar quién la usa, es evasivo con las cifras alegando stealth, y no transmite ningún aprendizaje sobre el mercado. Caldwell corta la reunión y señala los fallos: si tu interlocutor no entiende qué haces, no vas a convencer a nadie; si eres evasivo con las cifras, mejor no tener la reunión; y nombrar empresas grandes sin un análisis propio del mercado no aporta nada.

En la segunda versión, Younis describe un producto concreto, mensajería entre consumidores y negocios físicos, con ejemplos tangibles como preguntar en qué pasillo está el champú. Aporta cifras reales (350 negocios, crecimiento semanal del 11 por ciento), comparte un aprendizaje sorprendente (más de la mitad de los mensajes eran preguntas prácticas, no feedback), explica con honestidad su modelo aunque no esté resuelto del todo, y pide dinero de forma directa: cuánto, en qué instrumento y quién ya se ha comprometido. Caldwell valora que la conversación fuera colaborativa y que Younis la condujera hacia la petición de inversión.

Después de la reunión: deal heat, diligencia sobre el inversor y saber cuándo parar

Tras la reunión, Younis y Caldwell añaden tres ideas. Primero, hacer seguimiento activo: cualquier respuesta que no sea un cheque o una transferencia es en la práctica un no por ahora. Segundo, generar deal heat, la sensación de que hay demanda por entrar en la ronda, lo que ayuda a mejorar condiciones. Tercero, investigar a los propios inversores antes de aceptar su dinero, igual que se investigaría a un empleado antes de contratarlo. Y por último, saber cuándo parar: algunos fundadores siguen levantando dinero indefinidamente porque es más fácil que construir la empresa; levantar dinero no equivale a tener éxito.

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• Esperar a "contratar a los vendedores" en vez de vender tú mismo al principio.
• Hablar demasiado en las llamadas de ventas en lugar de escuchar el problema del cliente.
• Abandonar el seguimiento tras el primer silencio, en vez de insistir hasta un sí o un no claro.
• Perder meses negociando cláusulas menores por orgullo en lugar de firmar y avanzar.
• Construir funciones a medida para un solo cliente en vez de esperar demanda repetida.
• Aceptar pruebas gratuitas que no generan ingresos ni compromiso real.
• Presentar un pitch abstracto, evasivo con las cifras o sin petición concreta de inversión.
• Confundir levantar dinero con tener éxito, alargando el fundraising más de lo necesario.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• ¿Estás tú, como fundador, haciendo las primeras ventas de tu producto en persona?
• En tu última llamada de ventas, ¿hablaste más del 30 por ciento del tiempo?
• ¿Tienes algún cliente potencial estancado en un "quizás" desde hace semanas al que deberías forzar a un sí o un no?
• Si un cliente te pidiera una función concreta a cambio de comprar, ¿tienes un criterio para decidir si construirla ya o esperar más señales?
• ¿Puedes explicar tu empresa en una frase que entendería tu madre, seguida de mercado y tracción, en 30 segundos?
• ¿Sabrías responder sin dudar cuánto estás levantando, en qué instrumento, con qué cap y cuál es el cheque mínimo?
• Antes de tu próxima ronda, ¿tienes intención de investigar a tus inversores potenciales tanto como ellos te investigarán a ti?

Citas

• "Cuando consigas que alguien te atienda al teléfono, recuerda cerrar la boca" (Tyler Bosmeny, sobre escuchar en las llamadas de ventas).
• "Un no es incluso mejor que un quizás, porque te permite avanzar hacia quien sí puede ser un sí" (Tyler Bosmeny, sobre gestionar el pipeline de ventas).
• "Aplica la prueba de la madre: si no puedes explicarle a tu madre en una frase qué haces, reformula la frase" (Michael Seibel, sobre el pitch de 30 segundos).
• "Levantar dinero no equivale a tener éxito" (Dalton Caldwell, sobre el riesgo de confundir fundraising con progreso real).

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.