Antes de la startup

De qué va esta clase

Paul Graham, cofundador de Y Combinator y ensayista de referencia sobre startups, imparte esta clase con un tono deliberadamente distinto al de las dos anteriores. En lugar de un marco de áreas a dominar, plantea la clase como una lista de advertencias contraintuitivas, comparándolas con las reglas que hay que memorizar al aprender a esquiar para no dejarse llevar por el instinto equivocado. Graham habla desde la experiencia de haber dirigido YC durante nueve años, leyendo y evaluando miles de solicitudes de fundadores, lo que le da una perspectiva estadística poco habitual sobre qué distingue a quien tendrá éxito de quien no.

El eje de la clase es una idea incómoda para una audiencia universitaria ambiciosa y acostumbrada a "jugar bien el sistema": las startups son precisamente el terreno donde ese talento para el juego deja de servir. No hay jefe a quien impresionar ni examen que adivinar, solo usuarios que, como los tiburones, son demasiado simples para poder ser engañados: o les das lo que quieren, o no. La segunda mitad de la clase, en formato de preguntas y respuestas con los estudiantes, aterriza estas ideas en dudas muy concretas: cuándo un proyecto paralelo se convierte en startup, si hay una burbuja, cómo afecta el género a la financiación, o qué deberían estudiar en la universidad quienes quieren montar una empresa en el futuro.

Apuntes

Startups como el esquí: por qué tu instinto te traiciona

Graham abre con la analogía que sostiene toda la clase: aprender a esquiar exige suprimir el impulso natural de echarse hacia atrás para frenar, porque eso provoca justo lo contrario, perder el control. Las startups funcionan igual: son tan poco naturales que seguir tu instinto suele llevarte por el camino equivocado. Por eso, según Graham, la función real de YC ha sido advertir de errores que de todos modos se van a cometer, porque las ideas contraintuitivas, por definición, contradicen lo que tu intuición dice que es cierto. YC funciona como un instructor de esquí para los negocios.

Hay una excepción importante a esta desconfianza del instinto: las personas. Graham defiende que sí puedes fiarte de tu instinto al juzgar a la gente, porque tu experiencia vital es directamente aplicable al mundo de los negocios. El error habitual, sobre todo entre perfiles técnicos, es pensar que el mundo empresarial exige tolerar a gente impresionante pero que genera recelo. No lo es: elige a la gente con la que trabajas como elegirías a tus amigos, y trabaja solo con quien conoces desde hace suficiente tiempo como para fiarte de verdad.

No necesitas expertise en startups, necesitas expertise en tus usuarios

El segundo punto contraintuitivo es quizá el más importante de la clase: lo que hace falta para triunfar en una startup no es dominar la mecánica de las startups (cómo se levanta una ronda ángel, cómo se negocia un term sheet), sino entender profundamente a tus propios usuarios. Graham ironiza con que Zuckerberg no triunfó en Facebook por ser experto en startups, sino a pesar de no serlo (la empresa se incorporó al principio, por error, como una LLC de Florida); triunfó porque entendía muy bien a sus usuarios.

Esto tiene una consecuencia práctica: intentar aprender en detalle la mecánica de fundar una empresa puede ser hasta contraproducente, porque alimenta lo que Graham llama "jugar a las casitas" (Playing House): fundadores jóvenes que imitan las formas externas de una startup (levantar una ronda con buena valoración, alquilar una oficina bonita, contratar amigos) sin haber resuelto lo único esencial, construir algo que la gente quiera. Graham conecta esto con la formación de estos jóvenes: toda su vida académica ha consistido en identificar qué "truco" hace falta para que el sistema te puntúe bien, y ese reflejo se traslada, de forma dañina, al mundo de las startups.

El fin del "gaming the system": no hay a quien engañar

Este es el tercer punto, probablemente el más citado de la clase: fundar una startup es donde deja de funcionar jugar con el sistema (gaming the system). En una gran empresa puedes progresar cayéndole bien a la persona adecuada o simulando productividad. En una startup no hay jefe a quien engañar: solo hay usuarios, y los usuarios, dice Graham, son como los tiburones, demasiado simples para que los engañes; o el producto hace lo que quieren, o no lo hace. La expresión "growth hacks" le sirve de ejemplo negativo: cuando alguien habla de growth hacks, hay que traducirlo mentalmente por "tonterías", porque el verdadero secreto para crecer es construir algo que los usuarios amen y contárselo a la gente.

Graham describe un patrón recurrente entre socios de YC y fundadores: estos preguntan "¿cómo hago...?" buscando el truco, y los socios responden con un simple "solo...", porque no hay truco que sustituya a resolver el problema real. La única excepción parcial es que sí es posible engañar a los inversores durante una o dos rondas fingiendo saber de lo que hablas, pero eso no beneficia al fundador: si el producto no funciona, la startup está condenada de todos modos.

Las startups son totalmente absorbentes

El cuarto punto contraintuitivo advierte del coste de oportunidad real de fundar una empresa: una startup exitosa toma el control de tu vida durante años, quizá una década, quizá el resto de tu vida laboral. Graham usa a Larry Page como ejemplo: desde que empezó a dirigir Google a los veinticinco años no ha dejado de correr, y cualquier problema dentro de la "empresa imperio" solo puede resolverlo él, sin poder mostrar debilidad ni quejarse. Este esfuerzo queda oculto: a diferencia de un atleta olímpico, al que ves sin aliento tras la carrera, a un fundador de éxito nunca lo ves así en público.

Graham cita el patrón repetido entre los fundadores más exitosos de YC: nunca se vuelve más fácil, solo cambia la naturaleza de los problemas. Compara fundar una startup con tener hijos: un botón que, al pulsarlo, cambia tu vida de forma irrevocable, y hay cosas más fáciles de hacer antes de pulsarlo que después.

Por qué no deberías fundar una startup en la universidad

De ahí se deriva la conclusión más categórica de la clase: no fundes una startup en la universidad. Graham argumenta que las universidades tienen un incentivo comprensible para fomentar el emprendimiento entre sus estudiantes, pero eso no significa que sea el momento adecuado. Del mismo modo que una universidad puede enseñarte lingüística pero no un idioma concreto sin practicarlo con hablantes reales, puede enseñarte "lingüística de las startups" pero no darte la experiencia irremplazable de conocer a tus propios usuarios, algo que solo se aprende fundando de verdad. Y fundar de verdad es incompatible con seguir siendo estudiante: si fundas una startup, dejas de ser estudiante aunque nominalmente sigas matriculado.

El argumento más original de Graham es el del coste de oportunidad de la serendipia. En la primera veintena se pueden hacer cosas irrepetibles: lanzarse a proyectos sin garantía de resultado, viajar con presupuesto mínimo y sin fecha de vuelta. Si fundas una startup con éxito a los veinte años, pierdes esa ventana para siempre. Graham ejemplifica esto con Mark Zuckerberg, que ya nunca podrá recorrer un país extranjero con una mochila como viajero anónimo. No hay trade-off real en esperar: es más probable tener éxito fundando más adelante, y si un proyecto paralelo despegase solo, siempre se puede decidir entonces si seguir adelante.

No puedes saber si estás preparado, solo intentarlo

El quinto punto contraintuitivo responde a la pregunta obvia: ¿cómo saber si estás a la altura del reto? La respuesta de Graham es que no se puede saber de antemano. A diferencia de convertirse en matemático o futbolista profesional, donde tu trayectoria previa da pistas razonables, fundar una startup te va a cambiar tanto que lo relevante no es lo que eres ahora, sino en qué te convertirás si funciona. Ni siquiera él, con nueve años evaluando fundadores en YC, ha encontrado una forma fiable de predecirlo: es fácil calibrar en diez minutos cuán inteligente es alguien, pero predecir cuánta dureza y ambición desarrollará resultó mucho más difícil. Ni la confianza previa ni la inseguridad inicial se correlacionan con el resultado final. Solo si sientes verdadero terror ante la idea deberías no hacerlo; si simplemente tienes dudas razonables, la única forma de saberlo es intentarlo, aunque no necesariamente ahora.

Cómo encontrar ideas y cofundadores sin buscarlos directamente

El sexto y último punto contraintuitivo es también el más citado de toda la obra de Graham: la manera de conseguir buenas ideas de startup no es intentar pensar en ideas de startup. El esfuerzo consciente por generar ideas produce ideas malas pero plausibles, lo bastante convincentes como para engañarte a ti mismo durante meses antes de descubrir que no valen nada. La alternativa es entrenar la mente para generar ideas de forma inconsciente, tan inconsciente que al principio ni siquiera reconoces que son ideas de empresa. Graham señala que así nacieron Yahoo, Google, Facebook y Apple: todas empezaron como proyectos secundarios.

La receta que ofrece tiene tres partes: aprender sobre cosas que importan, trabajar en problemas que te interesan, y hacerlo con gente que respetas, siendo esta tercera parte también la manera de encontrar cofundadores. Corrige una versión anterior de su propio consejo: no se trata solo de hacerse experto en una tecnología, sino de trabajar en cosas que te estiran, sean o no técnicas; pone como ejemplo a Brian Chesky y Joe Gebbia, cofundadores de Airbnb, expertos en diseño, no en tecnología.

Otra vía que propone es situarse en el borde de expansión de alguna tecnología, "vivir en el futuro" (en palabras de Paul Buchheit, citado por Graham), de modo que ideas que a otros parecerán visionarias a ti te parezcan simplemente obvias. Pone el ejemplo de un compañero de posgrado en Harvard que escribió su propio software de voz sobre IP solo para hablar gratis con su novia en Taiwán, sin intención de convertirlo en empresa: así suelen nacer las mejores startups. Su conclusión, reducida a dos palabras, es "solo aprende" (just learn): la mejor preparación no es un programa vocacional de emprendimiento, sino la educación clásica por el puro valor del conocimiento.

Preguntas y respuestas: aplicaciones prácticas del marco

En el turno de preguntas, Graham aterriza varias de estas ideas. Sobre el papel de un cofundador no técnico, distingue según el tipo de startup: si el negocio tiene un componente de dominio muy específico (Uber y alguien experto en limusinas), el no técnico puede llevar la mayor parte del trabajo real; si es una startup puramente tecnológica, su aportación es más limitada. Sobre si conviene hacer un MBA, es tajante: no, porque el business school enseña a gestionar, y la gestión solo es un problema si ya has tenido éxito; al principio hace falta aprender a desarrollar producto, y la mejor forma de aprenderlo es simplemente empezar.

Sobre si existe una burbuja, distingue entre precios altos y burbuja real: una burbuja implica que la gente paga precios altos a sabiendas, esperando colocarle el activo a un "tonto mayor" después, como ocurrió a finales de los noventa. Que los precios estén altos no implica automáticamente que haya burbuja. Sobre la dificultad añadida de las fundadoras para levantar capital, reconoce que existe empíricamente, y cuenta que llegó a publicar en Twitter la gráfica de crecimiento de una startup fundada por una mujer sin revelar su identidad, para que los inversores se enamorasen primero de los números: "las gráficas de crecimiento no tienen género" resume su consejo.

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• Seguir el instinto natural en decisiones de startup sin cuestionarlo, como si fuera una habilidad transferible.
• Ignorar las señales de alerta sobre una persona porque parece impresionante.
• Centrarse en aprender la mecánica de fundar (rondas, term sheets) en vez de entender a los usuarios.
• Imitar las formas externas de una startup exitosa sin resolver el problema real de los usuarios.
• Buscar "el truco" para crecer o para convencer a inversores en vez de construir algo que la gente quiera.
• Fundar una startup en la universidad, sacrificando la serendipia y la exploración de la veintena.
• Forzar conscientemente la generación de ideas de startup en vez de dejarlas surgir del trabajo genuino.
• Confundir precios altos con una burbuja real.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• ¿Estás resolviendo un problema real de tus usuarios o simplemente imitando las formas externas de una startup?
• Si alguien te pareciera impresionante pero te generara dudas, ¿le contratarías o le rechazarías como cofundador?
• ¿Cuánto tiempo has pasado aprendiendo mecánica de startups (fundraising, cap tables) frente a hablar con usuarios reales?
• ¿Tu idea nació de un interés genuino y un proyecto paralelo, o de un esfuerzo consciente por "pensar una idea de startup"?
• ¿Estás en el borde de alguna tecnología o industria que te permita ver oportunidades antes que otros?
• Si fundases ahora, ¿qué parte de tu vida actual (viajes, exploración, tiempo libre) estarías dispuesto a sacrificar durante una década?
• ¿Buscas un truco para convencer a los inversores, o tienes ya una métrica de crecimiento real que hable por sí sola?

Citas

• "Lo que necesitas para triunfar en una startup no es experiencia en startups, sino experiencia en tus propios usuarios" (Paul Graham; "what you need to know to succeed in a startup is not expertise in startups, what you need is expertise in your own users").
• "Los usuarios son como los tiburones: demasiado estúpidos para que los engañes" (Paul Graham; "they're like sharks, sharks are too stupid to fool").
• "Empezar una startup es donde dejar de jugar con el sistema deja de funcionar" (Paul Graham; "starting a startup is where gaming the system stops working").
• "Las gráficas de crecimiento no tienen género" (Paul Graham; "growth graphs have no gender").

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.