Ideas, producto, equipo y ejecución (I)

De qué va esta clase

Esta primera sesión de CS183B, impartida en Stanford en 2014, abre el curso "Cómo empezar una startup" organizado por Y Combinator (YC). Sam Altman, entonces presidente de YC e inversor tras haber fundado su propia empresa siendo estudiante, plantea el armazón conceptual que sostiene todo el curso: para que una startup funcione hace falta acertar en cuatro terrenos, idea, producto, equipo y ejecución. Altman habla desde la experiencia acumulada de YC financiando a cientos de compañías, lo que le permite hablar con datos y patrones observados, no solo con intuiciones.

La segunda mitad de la clase corre a cargo de Dustin Moskovitz, cofundador de Facebook y más adelante de Asana. Su papel no es explicar cómo se ejecuta una startup, sino algo anterior y más importante: por qué merece la pena, o no, intentarlo. Moskovitz desmonta varias motivaciones populares (el glamour, el mando, la flexibilidad, el dinero) y explica por qué casi ninguna resulta suficiente para sostener a un fundador durante los años duros que exige el proceso.

El hilo que conecta ambas partes es una idea incómoda pero central en la cultura de YC: no debes montar una startup por la startup en sí, sino porque existe un problema concreto que te obsesiona resolver. Esa obsesión es la que sostiene el compromiso cuando la idea, el producto y la ejecución empiezan a exigir sacrificios reales.

Apuntes

El marco de las cuatro áreas y el papel de la suerte

Altman resume el resultado de una startup como el producto de varias variables: idea, producto, ejecución, equipo y suerte, siendo esta última un número aleatorio que puede multiplicar o hundir cualquier esfuerzo. La consecuencia práctica no es fatalista, sino liberadora: como la suerte no se controla, lo razonable es maximizar las variables que sí dependen de ti. Además, las startups son un terreno de juego inusualmente igualado: la falta de experiencia, que en una carrera tradicional sería una desventaja, aquí puede ser casi una ventaja, porque obliga a pensar sin las asunciones que arrastran quienes llevan años en una industria.

Por qué la idea sí importa (aunque la ejecución importe más)

Altman quiere zanjar la moda de restar importancia a la idea inicial, alentada por el discurso de "lanza algo, pivota las veces que haga falta". Su posición es matizada: la ejecución es, según sus propias palabras, al menos diez veces más importante que la idea y cien veces más difícil, pero eso no hace irrelevante la idea. Una mala idea ejecutada de forma brillante sigue llevando a ningún sitio. Los pivotes que funcionan casi siempre son giros hacia algo que los propios fundadores ya deseaban, no ideas inventadas al azar; el ejemplo que da es Airbnb, que surgió porque Brian Chesky no podía pagar el alquiler y tenía espacio de sobra en su piso. Altman confiesa que él mismo creía antes que la idea no importaba tanto, y que ha cambiado de opinión con los años.

Para Altman, "idea" es un concepto amplio: incluye el tamaño y crecimiento del mercado, la estrategia de crecimiento y la capacidad de defenderse frente a la competencia, no solo el producto. Como vas a dedicar años, probablemente una década, a este proyecto, merece la pena pensarlo a fondo antes de empezar, aunque los planes en sí no valgan nada: lo valioso es el ejercicio de planificar, algo que la mayoría de fundadores se salta.

El valor de las ideas mission-driven

Altman defiende que las mejores compañías nacen orientadas a una misión, no a copiar lo que ya existe. Esto trae tres ventajas: foco, porque es difícil sostener la concentración de una gran empresa sin una misión; resistencia del fundador, porque el proceso dura años (normalmente una década, no los dos o tres que muchos jóvenes fundadores imaginan) y sin creer en lo que construyes acabarás abandonando; y apoyo externo, porque la gente ayuda más a proyectos difíciles e importantes que a derivativos, lo que hace, contra la intuición, más fácil fundar algo difícil que algo fácil.

Ideas que parecen malas pero son buenas

Este es quizá el punto más memorable de la clase. Altman argumenta que las mejores ideas suelen sonar terribles al principio, y da tres ejemplos: el decimotercer motor de búsqueda sin las funciones de un portal (Google), la décima red social limitada a estudiantes sin dinero (Facebook), y una forma de dormir en el sofá de desconocidos (Airbnb). Si una idea suena espectacular desde el principio, es señal de que ya hay demasiada gente intentándola. La clave está en encontrar un mercado pequeño donde conseguir un monopolio real y expandirse desde ahí, tema que Peter Thiel desarrollará en una clase posterior. La fórmula de Altman: hoy solo un subconjunto pequeño de usuarios usará tu producto, pero vas a conseguirlos a todos, y en el futuro casi todo el mundo lo usará. Esto exige convicción en tus propias ideas y disposición a ignorar las críticas ajenas, sin cruzar la línea hacia la temeridad; contar tu idea a otros no suele ser peligroso, porque las ideas realmente buenas no dan la impresión de merecer la pena robarlas.

El mercado: tamaño actual frente a velocidad de crecimiento

Altman señala uno de los errores más graves de los inversores: obsesionarse con el tamaño del mercado hoy en lugar de con su ritmo de crecimiento. Prefiere una empresa que persigue un mercado pequeño pero de crecimiento rápido que una que persigue un mercado grande pero estancado, porque en los mercados pequeños y en expansión los clientes están más desesperados por una solución y toleran mejor un producto imperfecto. Ser estudiante da aquí ventaja real: la intuición sobre qué tecnologías van a despegar suele ser mejor cuanto más joven y cercano estás a esas tendencias. Y advierte: no se puede crear un mercado que no existe; casi todo en una startup se puede cambiar salvo eso. Para verbalizarlo, recurre a la pregunta de Sequoia a los fundadores: por qué ahora, por qué esta idea no se podía ejecutar hace dos años y por qué dentro de dos será demasiado tarde.

Construir algo que un grupo pequeño de usuarios ame

En la parte dedicada al producto, Altman introduce una distinción central: es mejor construir algo que un número pequeño de usuarios ame profundamente que algo que un número grande encuentre simplemente agradable. Lo describe como una ley de conservación: el área bajo la curva de "cariño total" que genera la v1 de un producto es limitada, y la decisión real es cómo se distribuye, entre pocos con mucho amor o muchos con poco entusiasmo. Es más fácil expandir un producto amado por pocos hacia un público amplio que convertir la tibieza inicial en devoción después. La señal de que esto funciona es el crecimiento por recomendación espontánea (word of mouth): cuando a la gente le encanta algo, se lo cuenta a sus amigos. Si justificas la falta de crecimiento con una gran alianza que está por llegar, es casi siempre señal de que algo va mal.

Simplicidad y fanatismo en la construcción del producto

Altman recomienda empezar con algo simple, incluso si el plan final es enormemente ambicioso: los primeros productos de Facebook y de Google eran extremadamente sencillos, y el iPhone era mucho más fácil de usar que cualquier smartphone anterior, lo que explica por qué fueron los primeros en generar amor real por parte de los usuarios. La simplicidad obliga además a hacer una sola cosa extremadamente bien.

La otra palabra que aparece constantemente en boca de fundadores de éxito es "fanático": fanatismo con el detalle, con la redacción del producto, y con la atención al cliente. Conectar un sistema de avisos como PagerDuty al ticketing de soporte, para responder en menos de una hora incluso de madrugada, correlaciona con el éxito entre las empresas de YC. Para los primeros usuarios, Altman insiste en reclutarlos a mano, no con anuncios pagados: Ben Silbermann, cofundador de Pinterest, abordaba a desconocidos en cafeterías de Palo Alto y llegó a cambiar el navegador de los ordenadores de la Apple Store para mostrar la web de Pinterest antes de que le echaran del local.

El bucle de feedback y las métricas correctas

El consejo final sobre producto es construir un motor que convierta el feedback de los usuarios en decisiones de producto: preguntarles qué les gusta, qué no, qué pagarían, si lamentarían que la empresa desapareciera, y si la recomendarían. Cuanto más corto sea este ciclo, mejor: una mejora del diez por ciento cada semana se acumula rápido, y una ventaja de las startups de software es que ese ciclo puede medirse en horas. Altman recomienda ignorar métricas vanidosas como el número total de registros y centrarse en usuarios activos, retención por cohortes, ingresos y net promoter score, porque la empresa acaba construyendo aquello que el CEO decide medir.

Por qué fundar una startup, según Dustin Moskovitz

En la segunda mitad, Moskovitz enumera cuatro motivos habituales para fundar una empresa: el glamour, ser tu propio jefe, la flexibilidad de horario, y la posibilidad de ganar más dinero y tener más impacto que en una empresa consolidada. Su tesis es que casi ninguno resiste el contacto con la realidad. El glamour que retrata el cine, con fiestas y momentos de inspiración encadenados, oculta que el día a día real es trabajo duro y aislado: correos de soporte, ventas, problemas técnicos. A esto se suma un nivel de estrés considerable, alimentado por la responsabilidad sobre el destino de quienes han decidido seguirte, por estar siempre disponible, y por la exposición mediática no deseada.

Sobre "ser el jefe", Moskovitz cita a Phil Libin: la realidad es la contraria, empleados, clientes, socios, usuarios y medios se convierten todos en tus jefes. Sobre la flexibilidad, ironiza con que un fundador puede trabajar cualquiera de las veinticuatro horas del día que quiera, lo que en la práctica significa que puede trabajarlas todas. Sobre dinero e impacto, compara cifras: unirse a Facebook en sus primeros años pudo suponer unos 200 millones de dólares para un empleado temprano, y como empleado 1000 en 2009 seguía suponiendo unos 20 millones. Frente a eso, fundar un "Uber para el cuidado de mascotas", con valoración objetivo de 100 millones y participación del fundador cercana al 10% tras la dilución, arroja menos retorno que unirse a una compañía tardía ya consolidada. Añade ejemplos de impacto sin fundar nada: Bret Taylor creó Google Maps como empleado 1500 de Google, y Justin Rosenstein, luego cofundador de Asana, prototipó el chat de Gmail y lideró el botón de "Me gusta" en Facebook, siempre como empleado.

La única razón que de verdad sostiene a un fundador

Frente a esas cuatro motivaciones insuficientes, Moskovitz propone una quinta: no poder no hacerlo, en dos sentidos. El primero es la pasión que te empuja a actuar aunque no quisieras: sin ella no sobrevives al desgaste ni convences a los mejores candidatos, porque las personas detectan la falta de pasión genuina. El segundo es que el mundo necesita que tú, específicamente, resuelvas ese problema, porque nadie más lo está haciendo bien; si no es así, tu tiempo probablemente esté mejor empleado en otro sitio, incluso dentro de una empresa existente. Cierra con el relato de cómo él y Justin Rosenstein crearon Asana: trabajaban de día en sus proyectos de Facebook y de noche seguían mejorando una herramienta interna de gestión de tareas, convencidos de que nadie más iba a construir la solución que imaginaban, hasta que la idea, en sus palabras, se abrió paso a la fuerza fuera de sus cabezas.

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• Pensar que la idea no importa y que basta con lanzar algo y pivotar sin rumbo.
• Empezar sin pensar en el tamaño futuro y el crecimiento del mercado.
• Construir un producto que a muchos les guste un poco en vez de que a pocos les encante.
• Retrasar el producto amado por intentar activar el crecimiento antes de tiempo.
• Comprar usuarios iniciales con publicidad en lugar de reclutarlos uno a uno.
• Delegar atención al cliente y ventas demasiado pronto, alejándose de los usuarios.
• Fundar una startup por glamour, por querer mandar, por flexibilidad u solo por dinero.
• Ignorar que las startups exitosas casi siempre tardan una década, no dos o tres años.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• ¿Puedes explicar tu idea en una frase y sonaría "mala" a primera vista para la mayoría?
• ¿Tu mercado será mucho mayor en diez años, o solo miras su tamaño actual?
• ¿Tienes respuesta convincente a por qué ahora es el momento exacto para esta idea?
• ¿Existe ya un grupo pequeño que ame de verdad tu producto, o solo lo encuentran útil?
• ¿Has reclutado a tus primeros usuarios en persona, o intentas comprarlos con anuncios?
• Si fallara tu startup, ¿seguirías convencido de que el mundo necesitaba esta solución?
• ¿Sientes que no puedes no trabajar en esto, o actúas por alguno de los cuatro motivos que Moskovitz desmonta?

Citas

• "El resultado es algo así como idea por producto por ejecución por equipo por suerte, donde la suerte es un número aleatorio entre cero y diez mil" (Sam Altman; "the outcome is something like idea x product x execution x team x luck, where luck is a random number between zero and ten thousand").
• "La gran ejecución hacia una idea terrible no te lleva a ningún sitio" (Sam Altman; "great execution towards a terrible idea will get you nowhere").
• "Todos los demás son tu jefe: empleados, clientes, socios, usuarios, los medios" (Phil Libin, citado por Dustin Moskovitz; "everyone else is your boss – all of your employees, customers, partners, users, media are your boss").
• "Vas a poder trabajar las veinticuatro horas del día que quieras" (Phil Libin, citado por Dustin Moskovitz; "you'll be able to work any 24 hours a day you want").

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.