Fundamentos legales y contables para startups

De qué va esta clase

Kirsty Nathoo, directora financiera de Y Combinator, y Carolynn Levy, su abogada general, imparten la clase menos glamurosa del curso pero, según ellas mismas y según la introducción de Sam Altman, la que más dolor evita si se hace bien. No hablan de producto, de crecimiento ni de captación de usuarios, sino de la mecánica legal y contable que sostiene cualquier startup: cómo constituirla, cómo repartir el equity, cómo levantar dinero con el papeleo correcto, cómo pagar a empleados y fundadores, y cómo despedir cuando hace falta.

Su autoridad no viene de haber fundado una startup, sino de haber visto, desde dentro de Y Combinator, los mismos errores repetidos cientos de veces en cientos de compañías: conversiones societarias mal hechas que cuestan medio millón de dólares, fundadores que no firman el papeleo de sus acciones, elecciones fiscales no presentadas que hunden una operación de venta, o founders que gastan el dinero de los inversores en Las Vegas. La clase es una lista de patrones de fallo y de la forma sencilla de evitarlos.

Para un fundador, esta clase importa precisamente porque trata temas que se posponen fácilmente al no parecer urgentes al principio, pero que se convierten en crisis reales justo en los momentos de mayor presión: una ronda de financiación grande, una due diligence de adquisición o la salida de un socio.

Apuntes

Por qué constituir como corporation de Delaware y no experimentar

La primera recomendación es constituir la startup como una entidad legal separada, principalmente para proteger a los fundadores de responsabilidad personal: si la empresa es demandada, es el patrimonio de la corporación el que está en juego, no el bolsillo personal del fundador. Sobre dónde constituirla, Levy y Nathoo son categóricas: Delaware, no por capricho sino porque su marco legal está muy asentado y los inversores ya están acostumbrados a invertir en corporations de Delaware, lo que simplifica la due diligence de cualquier ronda futura.

El ejemplo que usan para ilustrar el coste de saltarse esta regla es contundente: una empresa de YC se constituyó como LLC en Connecticut por consejo de abogados amigos, y al convertirla a Delaware por indicación de YC, los abogados de Connecticut cometieron un error. Años después, al levantar una ronda grande, se descubrió que la empresa seguía siendo legalmente una LLC de Connecticut. Resolver el problema exigió cuatro despachos de abogados distintos y una factura de 500.000 dólares. La lección: no busques originalidad en la constitución legal, usa el camino estándar.

El proceso operativo es sencillo: presentar dos páginas para crear la cáscara legal de la empresa y después completar los documentos que aprueban los estatutos, crean el consejo de administración y nombran cargos como CEO, presidente y secretario, que Delaware exige. En paralelo hay que firmar los documentos de cesión de invenciones y código, para que lo que cada fundador cree pase a ser propiedad de la empresa. Servicios como Clerky permiten hacer todo esto de forma estandarizada y barata.

Un punto que subrayan con insistencia es guardar los documentos firmados en un lugar seguro, porque los momentos en que esa documentación se vuelve crítica son los de mayor tensión: una ronda grande o un proceso de adquisición, donde los abogados de la otra parte piden todo el rastro documental. No tenerlo a mano convierte una situación ya estresante en una crisis.

Reparto de equity entre cofundadores: por qué debe ser igualitario

Sobre cómo dividir la propiedad de la empresa entre cofundadores, la idea central es que la ejecución vale más que la idea. Muchos equipos fundadores cometen el error de dar una parte desproporcionada del equity a quien tuvo la idea original, cuando en realidad las ideas por sí solas no tienen ningún valor de mercado: el valor se crea cuando el equipo entero ejecuta junto.

La recomendación de Y Combinator es repartir el equity a partes iguales o muy cercanas a la igualdad. Un reparto muy desproporcionado es, para los inversores, una señal de alarma sobre conversaciones que no se han tenido: si un fundador piensa en secreto que esto es temporal, si alguien ha inflado su aportación pasada, o si simplemente no confían plenamente entre sí. Si todos se comprometen al cien por cien a largo plazo, lo que ocurrió antes de fundar la empresa, quién tuvo la idea, quién programó primero, deja de importar. El dato que aportan: entre las compañías de YC con mayor valoración no hay ningún caso de reparto de equity muy desigual entre fundadores.

Vesting: por qué los fundadores se imponen restricciones a sí mismos

Acordar el reparto de equity no basta; hay que ejecutar la compra de acciones mediante un stock purchase agreement, un contrato donde el fundador adquiere las acciones a cambio de dinero o de aportar la propiedad intelectual creada. Esas acciones quedan sujetas a vesting: se ganan por completo solo con el paso del tiempo. El estándar en Silicon Valley es cuatro años de vesting con un cliff de un año: durante el primer año no se posee nada, y al cumplirse el año se adquiere de golpe el 25 por ciento; el resto se adquiere mensualmente durante los tres años siguientes.

El vesting cumple dos funciones. Evita que un fundador que abandona se lleve consigo una parte grande de la propiedad, algo injusto para quienes se quedan construyendo. Y crea skin in the game: sin vesting, nadie tendría incentivo real para aguantar los momentos duros. Aplica también a fundadores en solitario, por el mismo motivo de incentivos y por coherencia cultural con los empleados.

Junto al vesting aparece un documento crítico y sin posibilidad de corregir a posteriori: la elección fiscal 83(b), que afecta a los impuestos personales y de la empresa. No presentarla, o no poder demostrar que se presentó, ha hecho fracasar acuerdos de inversión o de adquisición en el pasado.

Cómo se levanta dinero: rondas con precio y sin precio

Nathoo distingue dos formas de levantar capital según si el precio, es decir, la valoración de la empresa, está fijado o no. Cuando no lo está, se suele hablar de ronda seed, y el instrumento habitual es el convertible note o el safe: un documento que dice que el inversor pone dinero ahora y recibe acciones en el futuro, cuando una ronda con precio fije la valoración. Mientras tanto, el inversor no es accionista y no tiene derecho de voto.

El mecanismo que compensa al inversor por entrar pronto y con más riesgo es el valuation cap, un techo de valoración usado solo para calcular cuántas acciones recibirá al convertir, no la valoración real de la empresa. El ejemplo que ponen: un inversor pone 100.000 dólares en un safe con un cap de 5 millones; un año después la empresa levanta una ronda con precio a una valoración de 20 millones. El precio por acción de ese inversor temprano es aproximadamente una cuarta parte del precio de la nueva ronda, por lo que sus 100.000 dólares compran unas cuatro veces más acciones que el dinero que entra en la ronda con precio.

Nathoo advierte también sobre entender la dilución futura antes de aceptar dinero fácil: si levantas 2 millones en safes con un cap de 6 millones, esos primeros inversores acabarán con cerca del 25 por ciento de la empresa al convertir, y si la ronda con precio siguiente se lleva otro 20 por ciento, ya se ha cedido el 45 por ciento de la compañía. El consejo no es evitarlo, sino ser consciente: algo de dinero con un cap bajo es infinitamente mejor que no tener dinero, pero hay que ver hacia dónde lleva ese camino de dilución.

Sobre quién debe invertir, remarcan que deben ser accredited investors, con suficiente capacidad financiera y comprensión del riesgo. Advierten contra aceptar dinero de amigos o familiares no sofisticados, como un tío o un vecino que ponen cinco o diez mil dólares sin entender el horizonte de riesgo; ese tipo de inversor suele acabar pidiendo el dinero de vuelta cuando más lo necesita la empresa.

Las cuatro peticiones habituales de los inversores

Levy identifica cuatro peticiones que los inversores hacen con frecuencia y que un fundador debe entender antes de aceptar:

Un asiento en el consejo: normalmente hay que decir que no, salvo que la persona aporte de verdad valor estratégico más allá del dinero.

Convertirse en asesor: cualquier inversor que ya ha puesto dinero debería ayudar de forma natural, sin título formal ni acciones adicionales a cambio. El ejemplo que dan es una empresa de guardaespaldas a demanda donde un jugador de la NBA invirtió y después pidió acciones extra a cambio de presentarle a otros jugadores; para Levy y Nathoo, eso es simplemente pedir un extra gratis.

Derechos de pro-rata: comprar más acciones en rondas futuras para mantener el porcentaje de propiedad. Es habitual y no necesariamente malo, pero implica que los fundadores sufren más dilución relativa como contrapartida.

Derechos de información: es razonable dar actualizaciones periódicas, algo que YC anima a hacer mensualmente porque ayuda a pedir ayuda con contrataciones, pero hay que vigilar el exceso: pedir presupuestos semanales ya no es razonable.

Nóminas, gastos y la disciplina de separar lo personal de lo corporativo

Una vez levantado el dinero, aparece la disciplina de los gastos de empresa. Las ponentes insisten en la misma separación conceptual que en la constitución legal: la empresa tiene su propia cuenta bancaria y sus propios gastos, y el fundador no debería usar la tarjeta de la empresa como usaría su propia tarjeta personal, del mismo modo que nadie usaría una tarjeta corporativa de Google para comprar un cepillo de dientes. El caso extremo que mencionan es el de un fundador que se llevó dinero de los inversores a Las Vegas, documentado en sus propias fotos de Facebook; ya no forma parte de la empresa. La prueba práctica que proponen para saber si un gasto es de empresa: si un inversor pidiera el desglose línea por línea de en qué se ha gastado su dinero, ¿habría alguna partida que avergonzaría? Si la respuesta es sí, probablemente no es un gasto de empresa.

Fundadores como empleados: pago, nómina y rupturas

Un punto que muchos fundadores ignoran es que, legalmente, son empleados de su propia empresa y trabajar gratis va contra la ley. Las ponentes cuentan el caso de una empresa de YC que dejó de pagar impuestos de nómina durante tres años, lo que generó un desastre económico y, en casos extremos, puede acabar en cárcel. La recomendación: contratar un servicio de nómina desde el principio, pagar al menos el salario mínimo (unos 2.000 dólares al mes en San Francisco) y no excederse en salarios mientras la empresa sigue siendo una startup.

El tema se vuelve crítico en las rupturas entre fundadores. Cuando un cofundador es despedido y no se le había estado pagando salario, ese impago se convierte en palanca de negociación: puede exigir aceleración de vesting u otras condiciones ventajosas a cambio de firmar una liberación de responsabilidad, dejando a los fundadores restantes con un socio descontento que posee una parte de la empresa sin seguir trabajando en ella. La recomendación es tratar la compensación de los cofundadores casi como un acuerdo prenupcial: pactarla y cumplirla desde el principio.

Sobre contratar, distinguen entre empleados y contractors: los contractors fijan sus propios horarios, usan su propio equipo y reciben un formulario 1099, mientras que a los empleados se les retienen impuestos y reciben un W2. Ambos deben firmar cesión de propiedad intelectual, y hay obligaciones adicionales como el seguro de accidentes laborales, especialmente estricto en estados como Nueva York.

Sobre despedir, dan cinco recomendaciones: hazlo rápido, sin dejar que un empleado tóxico se quede más tiempo del necesario; comunica con claridad y sin excusas; paga de inmediato salarios y vacaciones acumuladas, requisito legal; corta el acceso a sistemas digitales de inmediato, ilustrado con un caso real donde un fundador retenía la contraseña de GitHub como rehén al intentar despedirlo sus socios; y recompra de inmediato las acciones ya adquiridas.

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• Constituir la empresa en un estado distinto de Delaware o como una figura poco estándar como una LLC, buscando ahorrar o innovar donde no hace falta.
• Repartir el equity de forma muy desigual entre cofundadores sin haber hablado a fondo de compromiso y expectativas.
• No firmar el stock purchase agreement ni presentar el 83(b) a tiempo, dando por hecho que hablar del reparto ya es suficiente.
• No entender los términos de la financiación más allá del precio: asientos de consejo, pro-rata, derechos de información.
• Aceptar dinero de inversores no sofisticados, como familiares o amigos, que no entienden el horizonte de riesgo de una startup.
• Usar el dinero de los inversores para gastos personales, sin ninguna separación entre finanzas propias y de la empresa.
• No pagar salario a los fundadores ni cumplir con las nóminas, generando riesgo legal y palancas de negociación en caso de ruptura.
• Alargar despidos por incomodidad, o no cortar accesos digitales de inmediato al desvincular a alguien.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• ¿Tu empresa está constituida como corporation de Delaware, con toda la documentación firmada y guardada en un lugar accesible?
• ¿El reparto de equity entre tus cofundadores refleja compromiso igualitario a largo plazo, o esconde una conversación pendiente sobre expectativas?
• ¿Tienes vesting sobre tus propias acciones, incluso si eres fundador único?
• ¿Sabes exactamente qué derechos, más allá del precio, estás cediendo a tus inversores en tu última ronda: consejo, pro-rata, información?
• ¿Podrías justificar cada línea de gasto de tu tarjeta de empresa sin avergonzarte ante un inversor?
• ¿Están los fundadores de tu equipo recibiendo salario y cumpliendo con las obligaciones de nómina?
• Si tuvieras que despedir a alguien mañana, ¿tienes claro el proceso de pago de lo debido y corte de accesos?

Citas

• "Los founders no necesitan conocer la mecánica de montar una startup en detalle, pero sí lo suficiente para no equivocarse" (Carolynn Levy, citando la idea de Paul Graham al abrir la clase).
• "Algo de dinero con un cap de valoración bajo es infinitamente mejor que no tener dinero" (Kirsty Nathoo, sobre financiación temprana).
• "No eres un founder de verdad hasta que has tenido que despedir a alguien" (Carolynn Levy, sobre la profesionalización del rol de fundador).
• "Si no tienes pruebas de haber presentado el 83(b), simplemente desaparece en un agujero negro del IRS" (Kirsty Nathoo, sobre la elección fiscal 83(b)).

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.