Cultura de empresa: por qué importa y cómo se construye

De qué va esta clase

Esta clase la abre Alfred Lin, que fue director de operaciones de Zappos y más tarde socio de Sequoia Capital, inversor temprano de Airbnb. Lin presenta un marco conceptual sobre qué es la cultura de empresa y por qué merece tanta atención como el producto o el crecimiento. Después cede el protagonismo a Brian Chesky, cofundador y consejero delegado de Airbnb, que cuenta en primera persona cómo construyó la cultura de su empresa desde los primeros días, mucho antes de que Airbnb fuera la compañía global que es hoy.

La razón de juntar a estos dos ponentes es que Lin fue precisamente quien conectó a los fundadores de Airbnb con la experiencia de Zappos, una empresa conocida por haber convertido la cultura en su ventaja competitiva central. La clase parte de una pregunta que muchos fundadores dejan para más adelante en el desarrollo de su empresa: qué tipo de organización quieres construir, no solo qué producto quieres lanzar. Chesky explica que Airbnb escribió sus valores fundacionales antes de contratar a su primer empleado, algo que en la época era inusual entre startups tecnológicas.

El hilo conductor es que la cultura no es un lujo estético ni una serie de eslóganes en la pared, sino la infraestructura invisible que permite a una organización tomar miles de decisiones coherentes sin que el fundador esté presente en cada una de ellas. Cuanto antes se diseñe con intención, más fácil resulta escalarla cuando la empresa crece de un puñado de personas a varios miles.

Apuntes

Qué es la cultura de empresa

Alfred Lin propone una definición operativa de cultura: son las creencias (o valores) y las acciones diarias de cada miembro del equipo en persecución de la misión de la empresa. Lin subraya que "misión" es mejor palabra que "objetivos", porque da un sentido de propósito duradero, mientras que los objetivos concretos cambian con el tiempo. Para argumentar por qué importa, cita un dato que suele sorprender a audiencias técnicas: entre 1994 y 2013, el retorno bursátil de las empresas listadas en la Fortune 100 Best Companies to Work For fue del 11,8%, casi el doble que índices comparables como el S&P 500 o el Russell 3000. La cultura, defiende Lin, no es un asunto blando y sentimental sino una variable que se correlaciona con el rendimiento financiero.

Para qué sirve la cultura en el día a día

Lin enumera varias funciones prácticas de una cultura bien definida. Primero, ofrece un conjunto de primeros principios a los que volver cuando hay que tomar decisiones, incluso cuando el fundador no está en la sala. Segundo, alinea a las personas en torno a lo que realmente importa para la empresa. Tercero, aporta estabilidad y confianza mutua entre compañeros. Cuarto, y quizá lo más importante según Lin, ayuda a decidir qué no hacer, una función que suele infravalorarse frente a la de decidir qué sí hacer. Por último, una cultura fuerte permite retener a las personas adecuadas y, de forma natural, deja marchar a las que no encajan, lo cual acelera a la organización en su conjunto en vez de frenarla con fricciones internas constantes.

Cómo se construyen los valores fundacionales

Lin describe el proceso: hay que empezar por el fundador o la fundadora y preguntarse qué valores le importan más, a qué tipo de personas le gusta trabajar y qué valores tienen esas personas. Un ejercicio complementario es pensar en las personas con las que nunca ha gustado trabajar e identificar el valor opuesto a lo que representaban. Los valores resultantes tienen que respaldar la misión de la empresa, y además deben ser creíbles y estar ligados de forma única a esa misión concreta, no ser genéricos.

Lin pone el ejemplo de Zappos: como la misión era ofrecer un servicio de atención al cliente excepcional, su primer valor fue "dar el wow a través del servicio" (deliver wow through service). Como en Zappos no les gustaba trabajar con gente arrogante, otro valor fue "ser humilde". El proceso de destilar los valores de Zappos llevó un año completo: los empleados propusieron treinta y siete valores candidatos que se redujeron a unos diez. Lin explica que llegar a algo genérico como "honestidad" es fácil pero inútil, porque nadie quiere que le mientan; el trabajo real consiste en definir con mucha más profundidad qué significa cada valor en la práctica cotidiana.

El modelo de las cinco disfunciones de un equipo

Lin recurre al marco de Patrick Lencioni, autor del libro "The Five Dysfunctions of a Team", para explicar por qué fallan muchos equipos. La base de la pirámide es la confianza: sin ella, los equipos evitan el conflicto y el debate necesarios para llegar a la mejor respuesta posible, lo que Lin describe como "ciegos guiando a ciegos". Sin ese debate sano, la gente tampoco se compromete de verdad con las decisiones tomadas, porque no confía en que sean las correctas. Sin compromiso real, no hay responsabilidad (accountability) sobre lo acordado, y sin responsabilidad no llegan los resultados, que son la salida final del sistema. La cultura, según este marco, es uno de los principales insumos que determinan si una organización produce buenos resultados o no.

El encaje cultural en la contratación

Uno de los mensajes más directos de Lin es que muchas empresas entrevistan bien la competencia técnica pero descuidan el encaje cultural, es decir, si la persona candidata realmente cree en la misión. Puedes tener al ingeniero más brillante del mundo, pero si no cree en la misión no va a entregarse por completo. La recomendación es convertir la cultura en un hábito diario que atraviese todo el ciclo de vida del empleado, del mismo modo que la forma física exige ejercicio constante y no un esfuerzo puntual.

Airbnb: de "air bed and breakfast" a compañía con valores escritos

Brian Chesky cuenta el origen de Airbnb: en 2007 tenía mil dólares en el banco y el alquiler costaba mil ciento cincuenta, así que él y su compañero de piso Joe Gebbia convirtieron su casa en San Francisco en un "bed and breakfast" improvisado con tres colchones inflables durante un congreso de diseño que había dejado sin hoteles a la ciudad. Airbnb nació, según Chesky, no como la gran idea original sino como una manera de pagar el alquiler mientras pensaban en la gran idea; terminó siendo la gran idea.

Chesky, Gebbia y su tercer cofundador Nate Blecharczyk funcionaron al principio "como una familia", trabajando dieciocho horas al día. Chesky compara a los fundadores con padres y a la empresa con un hijo: si los padres no funcionan bien juntos, el hijo termina disfuncional. Esa intuición les llevó a fijarse en compañías que habían perdurado en el tiempo, como Apple o Nike, y a notar que todas compartían una misión clara y una forma de hacer las cosas propia. A través de Sequoia conocieron a Lin y viajaron a Las Vegas para aprender de Zappos. La lección clave fue que hay comportamientos que pueden cambiar con el tiempo, pero unos pocos principios centrales deben permanecer inmutables. Airbnb escribió sus seis valores fundacionales antes de contratar a su primer empleado.

El primer contrato: seis meses de proceso

Chesky relata que tardaron entre cuatro y cinco meses en encontrar a su primer ingeniero, entrevistando a cientos de candidatos. Su argumento es que el primer empleado técnico funciona como un "chip de ADN" para toda la compañía: si la empresa tiene éxito, habrá miles de personas parecidas a esa primera contratación, así que la pregunta relevante es si quieres trabajar con cien mil personas como ella. Chesky defiende buscar diversidad de trasfondo y edad, pero no de valores: ese es el único ámbito donde conviene la homogeneidad.

Los seis valores de Airbnb: misión y frugalidad

Chesky detalla dos de los seis valores de Airbnb. El primero es "defender la misión" (champion the mission): quieren contratar a personas que estén ahí por la misión, no por la valoración de la empresa o el diseño de la oficina. Para ilustrarlo, cuenta la historia de Sebastian, un anfitrión de Londres que le explicó que, durante disturbios cerca de su casa, siete de sus antiguos huéspedes de Airbnb le llamaron para saber si estaba bien antes de que lo hiciera su propia madre. Esa anécdota resume que la misión de Airbnb no es alquilar habitaciones sino generar sentido de pertenencia en cualquier lugar del mundo (belong anywhere).

El segundo valor es ser "cereal entrepreneur", un juego de palabras que remite a un episodio concreto: en 2008, sin apenas ingresos y endeudados en tarjetas de crédito, Chesky y sus cofundadores crearon dos cajas de cereales relacionadas con las convenciones políticas de ese año, "Obama O's" y "Cap'n McCain's", y las vendieron para financiar la empresa, generando cuarenta mil dólares frente a los cinco mil que había generado la web ese año. La lección es que las limitaciones extremas de recursos estimulan la creatividad, y perder esa escasez al levantar grandes rondas de capital es un riesgo real.

Decisiones difíciles guiadas por la cultura

Chesky cuenta el episodio de los hermanos Samwer, un grupo alemán que clonó Airbnb en Europa en 2011, contrató a cuatrocientas personas en treinta días y amenazó con destruir la expansión internacional de Airbnb si no le compraban la copia. Airbnb, con solo cuarenta empleados y siete millones de dólares levantados en ese momento, decidió no comprarles. Chesky explica que la decisión pragmática habría sido adquirirlos para asegurar la presencia en Europa, pero la decisión basada en valores fue no hacerlo: no quería incorporar a esas cuatrocientas personas porque sentía que Airbnb estaba formado por "misioneros" y el equipo clonado por "mercenarios", y que a largo plazo los misioneros superan a los mercenarios. Europa terminó representando más del cincuenta por ciento de los ingresos de Airbnb, lo que confirmó, según Chesky, que la apuesta funcionó.

Cultura y marca son la misma moneda

Chesky sostiene que cultura y marca son dos caras de una misma realidad: la cultura son los principios internos con los que se alinea el equipo, y la marca es la promesa que percibe el exterior. Lo que ocurre dentro de una empresa termina saliendo hacia fuera, así que las compañías con una cultura fuerte, formada por empleados verdaderamente apasionados, tienden a generar marcas igualmente fuertes. Pone como ejemplo el discurso de Steve Jobs en 1997, cuando decidió que Apple ya no hablaría de "bits y bytes" sino de en qué creía la compañía, dando lugar a la campaña "Think Different". Chesky advierte que sin una creencia central profunda una empresa se convierte en un servicio genérico, y los servicios genéricos compiten solo por precio.

Escalar la cultura hacia fuera: anfitriones, marca y tecnología

Chesky reconoce que Airbnb tardó en darse cuenta de que sus anfitriones también debían encajar en la cultura, no solo los empleados. Al principio adoptaron la filosofía abierta de Craigslist, que permite a cualquiera publicar un anuncio, pero descubrieron que algunas personas alquilaban su casa solo por dinero sin compartir los valores de la comunidad. La respuesta fue el programa Superhost, que exige demostrar ciertos valores a cambio de prioridad en soporte y distribución. Airbnb también comparte parte de su tecnología como código abierto porque su foso competitivo real no es el código sino la experiencia y el efecto de red.

Sobre si Airbnb es una empresa de marketing o de tecnología, Chesky responde con la anécdota de Doug Leone, de Sequoia, que le dijo que tenía "el peor trabajo de todo su portafolio": además de los retos técnicos habituales, Airbnb opera en ciento noventa países, gestiona pagos por miles de millones de dólares, enfrenta riesgos serios de fraude y de confianza y seguridad al alojar a cientos de miles de personas cada noche en casas ajenas, y debe negociar con reguladores de treinta mil ciudades distintas. La conclusión de Chesky es que Airbnb tiene que ser de primer nivel en tecnología, diseño, marca, confianza y seguridad a la vez, y que reducirla a "empresa de marketing" ignora esa complejidad.

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• No escribir los valores fundacionales hasta que la empresa ya es grande, en vez de hacerlo desde el primer día.
• Entrevistar solo por competencia técnica y olvidar el encaje con la misión.
• Suavizar las dificultades reales del proyecto al reclutar, en vez de ser transparente sobre lo difícil que será.
• Perder la frugalidad y la creatividad al levantar grandes rondas de financiación.
• Dejar que anfitriones, socios o colaboradores externos no compartan los valores de la empresa por conveniencia comercial.
• Tratar la cultura como algo blando y no medible, y descartarla frente a métricas de crecimiento o producto.
• Tomar decisiones estratégicas solo por criterios pragmáticos sin contrastarlas con los valores de la empresa.
• Hablar de la empresa únicamente en términos de lo que vende en vez de en qué cree.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• Si tuvieras que escribir hoy los valores de tu empresa, ¿cuáles serían y por qué son únicos de tu misión y no genéricos?
• ¿Tu proceso de contratación evalúa el encaje cultural con el mismo rigor que la competencia técnica?
• ¿Qué comportamientos concretos premias y cuáles castigas en tu equipo, y son coherentes con lo que dices valorar?
• ¿Podrías contar una anécdota, como la de Sebastian con Airbnb, que resuma en qué cree realmente tu empresa?
• Si tuvieras que tomar una decisión difícil mañana, como Chesky con el clon europeo, ¿tienes principios claros a los que recurrir?
• ¿Tus primeros colaboradores externos, socios o proveedores comparten tus valores o solo buscan beneficio económico inmediato?
• ¿Qué le dirías a un candidato sobre lo difícil que será trabajar contigo, en vez de venderle solo lo atractivo del proyecto?

Citas

• "Your beliefs become your thoughts... and your values become your destiny" (tus creencias se convierten en pensamientos... y tus valores en tu destino), citada por Alfred Lin, atribuida a Gandhi.
• "I wish I didn't wait until I was one hundred employees to write down a core value" (ojalá no hubiera esperado a cien empleados para escribir un valor fundacional), Brian Chesky.
• "We were missionaries and they were mercenaries" (éramos misioneros y ellos mercenarios), Brian Chesky, sobre no comprar al clon europeo de Airbnb.
• "Culture... is like motherhood and apple pie" (la cultura es como la maternidad y el pastel de manzana), Alfred Lin.

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.