Construir software para la gran empresa

De qué va esta clase

Aaron Levie es cofundador y consejero delegado de Box, una compañía de almacenamiento y colaboración de archivos en la nube que hoy sirve a más de doscientas cuarenta mil empresas y prácticamente a la totalidad de la lista Fortune 500. Lo interesante de su historia es que Box no nació como una empresa dirigida a grandes organizaciones: empezó en 2005 como un servicio gratuito de almacenamiento para el consumidor, fundado por un grupo de veinteañeros recién salidos, o directamente huidos, de la universidad.

La clase tiene una intención explícita de contrarrestar el prejuicio habitual entre estudiantes de informática de que construir software para empresas grandes es aburrido, lento y poco atractivo frente al mundo del consumo masivo. Levie argumenta lo contrario: que el enterprise (la venta a grandes organizaciones) es hoy, gracias a una serie de cambios estructurales recientes, uno de los terrenos más fértiles para construir una startup ambiciosa, precisamente porque durante años ha sido percibido como poco sexy y por tanto está lleno de oportunidades sin explotar.

La sesión se estructura en tres bloques: primero el relato de cómo Box pasó de ser un producto de consumo a una empresa enterprise; segundo, un repaso de los factores tecnológicos y de mercado que han cambiado en la última década y que hacen viable montar una startup enterprise hoy; y tercero, un conjunto de patrones prácticos para reconocer y construir ese tipo de negocio.

Apuntes

De Box.net gratuito a compañía enterprise

Levie cuenta que la idea original, nacida en 2004 mientras estudiaba, era simplemente resolver lo difícil que era compartir archivos: su universidad, USC, ofrecía solo cincuenta megabytes de almacenamiento que además se autoborraban cada seis meses. Detectaron tres factores que estaban cambiando a la vez: el coste del almacenamiento caía con rapidez, los navegadores y las redes eran cada vez más potentes, y la gente quería guardar y compartir información desde más ubicaciones. Con financiación ángel de Mark Cuban, lanzaron Box.net como producto gratuito y consiguieron cientos de miles de registros mensuales.

El problema apareció cuando intentaron servir a la vez a consumidores y a empresas: construyeron un producto demasiado robusto y caro de operar para el consumidor medio, y al mismo tiempo insuficiente en seguridad y funcionalidad para lo que necesitaba una empresa grande. Levie describe ese momento, hacia 2006, como una encrucijada real entre dos caminos radicalmente distintos: el consumo, con su idea de diversión y crecimiento viral pero una economía limitada a comprar aplicaciones o publicidad; y la empresa, con un mercado de billones de dólares en tecnología pero fama de proceso lento, ventas complejas y diseño descuidado.

Por qué el enterprise resultó ser la mejor decisión económica

Levie ofrece cifras concretas para justificar la decisión: el gasto anual en aplicaciones móviles de consumo rondaba entonces los treinta y cinco mil millones de dólares y la publicidad digital global los ciento treinta y cinco mil millones, es decir, un total aproximado de ciento setenta mil millones de dólares repartidos entre todas las empresas de consumo del mundo. En cambio, el gasto anual en tecnología empresarial (servidores, infraestructura, software, redes y servicios) ascendía a 3,7 billones de dólares. Además, mientras el consumidor busca gastar lo mínimo posible, la empresa busca maximizar el valor que obtiene de la tecnología para aumentar productividad o ingresos, lo que invierte la ecuación de valor a favor del vendedor.

A pesar de esa lógica económica favorable, el enterprise tenía fama merecida de ser poco atractivo: ciclos de venta que podían tardar años solo en cerrarse, y más años aún en implementarse; productos complejos y mal diseñados, símbolo de lo cual es la imagen que usa Levie de un software con "cuarenta y siete botones en una sola pantalla"; y la necesidad de intermediarios comerciales para llegar al cliente, algo que a un equipo joven enamorado de internet le parecía antinatural. Los inversores en 2007 fueron claros al advertirles de que un equipo de veinteañeros sin experiencia enterprise no tenía nada que hacer frente a Microsoft, Oracle o IBM.

La decisión de construir con las reglas cambiadas

Levie explica que decidieron apostar por el enterprise precisamente preguntándose qué de todo lo anterior podía cambiar: qué pasaría si la complejidad del software pudiera reducirse, si el proceso de venta pudiera acelerarse, si se pudiera llegar directamente al usuario final en vez de depender de un intermediario, y si se pudiera diseñar pensando en la persona que usa el producto y no solo en el proceso de compra corporativo (RFP). La apuesta de Box fue tomar la experiencia y el ADN propios del mundo del consumo y trasladarlos al enterprise, en vez de replicar las convenciones tradicionales del sector.

Los grandes cambios estructurales del enterprise

Levie repasa varios factores que, según él, han cambiado radicalmente en el enterprise en los últimos años, convirtiéndolo en un terreno fértil para startups. El primero es la migración a la nube: antes cada cliente tenía que instalar servidores propios en su centro de datos, con meses de retraso e infraestructura redundante; con la aparición de servicios como Salesforce.com o Amazon Web Services, cualquier empresa puede usar servidores bajo demanda sin esa fricción. El segundo es el paso de plataformas personalizadas a software estandarizado con capas de personalización mediante APIs abiertas. El tercero es que el software enterprise ya no está limitado a las cinco o diez mil empresas más grandes del mundo: hoy una empresa de dos personas puede contratar Box igual que lo hace General Electric, con más de trescientos mil empleados, lo que amplía enormemente el mercado direccionable.

El cuarto y, según Levie, más profundo de los cambios es la llegada masiva de dispositivos móviles. Antes el modelo dominante era liderado por el departamento de tecnología (IT-led), donde el incumbente ganaba por su relación previa con el responsable de sistemas; ahora el modelo es liderado por el usuario (user-led), que trae su propio dispositivo y su propia tecnología a ventas, marketing o finanzas, y la empresa entra después para dar seguridad y escalabilidad a lo que el usuario ya está utilizando. Levie cita cifras de casi dos mil millones de smartphones y cerca de tres mil millones de personas conectadas a internet en el mundo como los datos cuantitativos que sostienen ese cambio de modelo.

Disrupciones sectoriales como oportunidad

Levie plantea que solo existen dos momentos en los que una revolución tecnológica ocurre dentro de una empresa tradicional: cuando cambia el coste de las materias primas tecnológicas, como el abaratamiento del cómputo, o cuando cambian las expectativas de las personas que la empresa debe atender. Pone como ejemplo cómo Uber o Instacart obligan a repensar por completo negocios de transporte o distribución que llevaban décadas sin cambios sustanciales. Repasa cómo esta lógica se aplica a distintos sectores: el comercio minorista necesita tecnología nueva para el comercio omnicanal, donde el cliente compra indistintamente online, en el móvil o en tienda física; la sanidad necesita tecnología para ofrecer experiencias más personalizadas y predictivas, alejándose de un modelo centrado solo en la cirugía o la consulta puntual; y los medios de comunicación necesitan pasar de una distribución lineal, como el paso tradicional de una película por cines y después por plataformas, a una distribución bajo demanda a escala de miles de millones de usuarios.

Empieza intencionadamente pequeño

Uno de los consejos tácticos centrales de Levie es no intentar competir de entrada con la solución completa de un incumbente, sino encontrar una cuña, un hueco concreto y específico donde se pueda ofrecer una experiencia de usuario muy superior, y expandirse después. Pone como ejemplo ZenPayroll (hoy Gusto), fundada por antiguos alumnos de Stanford, que en vez de intentar sustituir todo el sistema de recursos humanos de una empresa se centró exclusivamente en hacer trivial el proceso de pagar nóminas, algo que los proveedores tradicionales llevaban años sin digitalizar bien. Con esa cuña resuelta de forma excelente, la compañía pudo expandirse después hacia clientes más grandes y hacia más funcionalidades.

Encuentra asimetrías que el incumbente no puede replicar

Levie recomienda buscar deliberadamente ventajas que un actor establecido no pueda copiar, ya sea por su arquitectura técnica o por su propio modelo de negocio. Un ejemplo técnico es construir tecnología agnóstica de plataforma, capaz de trabajar con muchos sistemas distintos, mientras que los incumbentes con enfoque de suite integrada suelen preferir que todo funcione solo dentro de su propio ecosistema. Un ejemplo de modelo de negocio es Zenefits, que en vez de cobrar directamente a la pequeña empresa que usa su software de recursos humanos, cobra una comisión a las aseguradoras que se benefician de vender pólizas a través de su plataforma, algo que ningún proveedor tradicional de software de recursos humanos había planteado antes.

Trabaja con los early adopters más extremos del mercado

Levie sugiere identificar a los clientes que operan en el extremo más avanzado de su sector y trabajar de cerca con ellos para entender qué necesitan que todavía no existe. Cita el artículo de Paul Graham sobre "vivir en el futuro" para detectar tendencias de disrupción antes de que sean evidentes para el resto del mercado. Pone el ejemplo de Skycatch, una compañía de drones para empresas que empezó trabajando con las organizaciones más innovadoras dentro de sectores como la construcción o la agricultura, sectores que a primera vista no parecen tecnológicos pero que ya usaban drones para captura de datos y modelado.

Escuchar al cliente sin construir literalmente lo que pide

Levie subraya una distinción importante para el fundador de una startup enterprise: escuchar los problemas reales del cliente, pero no necesariamente construir exactamente la solución que ese cliente describe, porque a menudo el cliente no sabe articular cuál es la solución más simple posible. Pone como ejemplo a Palantir, que según Levie destaca precisamente en tomar problemas muy complejos y reducirlos a soluciones simples que el propio cliente no habría sabido pedir. En la misma línea, recomienda modularizar en vez de personalizar: construir una plataforma abierta con APIs en vez de incrustar personalizaciones específicas de cada cliente directamente en el producto.

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• Intentar servir a la vez al consumidor y a la gran empresa con el mismo producto, sin diferenciar seguridad, robustez y coste.
• Competir de entrada contra la solución completa de un incumbente en vez de empezar con una cuña pequeña y bien resuelta.
• Copiar la arquitectura de suite cerrada de los incumbentes en vez de construir tecnología agnóstica de plataforma.
• Construir exactamente lo que pide el cliente sin interpretar cuál es la solución realmente más simple.
• Personalizar el producto cliente a cliente en vez de invertir en una plataforma modular con APIs.
• Ignorar el cambio de modelo de venta de IT-led a user-led que trae el móvil a la empresa.
• Descartar el enterprise por prejuicio de que es lento y poco atractivo sin analizar su tamaño de mercado real.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• ¿Tu producto intenta servir a la vez a consumidores y a grandes empresas sin diferenciar sus necesidades reales?
• ¿Cuál sería la cuña más pequeña y concreta con la que podrías entrar en tu mercado enterprise?
• ¿Qué asimetría tienes tú, técnica o de modelo de negocio, que un incumbente no puede replicar fácilmente?
• ¿Estás trabajando de cerca con los clientes más avanzados de tu sector para detectar tendencias futuras?
• ¿Estás construyendo literalmente lo que pide el cliente o interpretando cuál es la solución más simple?
• ¿Tu producto está pensado para el usuario final o solo para superar el proceso de compra corporativo?
• ¿Podrías modularizar tu producto con APIs en vez de personalizarlo cliente a cliente?

Citas

• "There's only two moments where a technology revolution happens inside of a traditional business" (solo hay dos momentos en que una revolución tecnológica ocurre dentro de una empresa tradicional), Aaron Levie.
• "The enterprise market has actually gotten unbelievably unsexy over the last decade" (el mercado enterprise se ha vuelto increíblemente poco atractivo en la última década), Aaron Levie, explicando por qué está lleno de oportunidades.
• "You want to look for asymmetries in the market" (hay que buscar asimetrías en el mercado), Aaron Levie.
• "The customer will tell you their problems but they won't always tell you the simplest solution" (el cliente te contará sus problemas, pero no siempre te dirá la solución más simple), Aaron Levie, sobre Palantir.

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.