De qué va esta clase
Esta sesión reúne a dos de los inversores más influyentes de Silicon Valley, Marc Andreessen (cofundador de Andreessen Horowitz, antes creador de Netscape) y Ron Conway (fundador de SV Angel, inversor desde 1994 en más de 700 compañías), junto con Parker Conrad, fundador de Zenefits y antes de una startup que fracasó tras dos años intentando levantar capital sin éxito. La combinación es deliberada: dos personas que están en el lado de tomar decisiones de inversión todos los días, y un fundador que ha vivido el proceso desde ambos extremos, el fracaso rotundo y el éxito casi instantáneo.
El tema central es desmontar mitos sobre el fundraising. Los alumnos de la clase están a punto de salir a levantar sus primeras rondas y llegan con ideas heredadas de la cultura popular sobre pitches perfectos, negociaciones agresivas y trucos de presentación. Andreessen y Conway insisten en que casi todo eso es secundario. Lo que de verdad determina si consigues dinero es la calidad del negocio que has construido, no la calidad de tu discurso.
La clase también sirve para explicar la mecánica interna del negocio del venture capital: por qué los fondos se comportan como lo hacen, qué papel juega el coste de oportunidad en sus decisiones, y por qué entienden su propio negocio como una búsqueda casi exclusiva de resultados extremos. Entender esa lógica interna ayuda al fundador a interpretar correctamente los noes y los síes que recibirá.
Apuntes
El venture capital es un negocio de outliers extremos
Andreessen explica la estructura estadística del sector: cada año hay del orden de cuatro mil compañías que quieren levantar capital riesgo, de las cuales unas doscientas consiguen financiación de un fondo top-tier, y de esas solo alrededor de quince llegarán algún día a cien millones de dólares de ingresos. Esas quince generan aproximadamente el 97% de los retornos de todo el sector en ese año. El venture capital no es, por tanto, un negocio de rendimientos medios sino de todo o nada: estás dentro de ese puñado de outliers o no lo estás, lo que explica por qué los inversores top-tier no buscan negocios sólidos y razonables sino negocios con potencial extraordinario.
Como consecuencia directa, Andreessen introduce el concepto de invertir en fortaleza frente a ausencia de debilidad. El enfoque por defecto de muchos inversores es una lista de comprobación: buen fundador, buena idea, buenos clientes iniciales, todo marcado. Ese tipo de operaciones "de checklist" suelen carecer de un rasgo verdaderamente extraordinario, mientras que las compañías con una fortaleza extrema en alguna dimensión suelen tener también defectos serios en otras. Si un fondo solo invierte en compañías sin defectos aparentes, se queda fuera de casi todos los grandes ganadores históricos; por eso Andreessen Horowitz busca deliberadamente una fortaleza extrema y tolera debilidades notables a cambio.
Qué mira un inversor en el primer contacto
Ron Conway describe el proceso casi instintivo que atraviesa su cabeza en el primer minuto de conversación con un fundador: ¿es esta persona un líder?, ¿está obsesionada y centrada en el producto?, ¿la motivación nace de un problema personal que ella misma sufrió? Conway subraya la importancia de poder explicar el producto en una sola frase memorable; calcula que alrededor de un 25% de los fundadores con los que habla no logran hacerlo, lo que le hace perder la paciencia. Junto a la claridad del pitch, valora especialmente la capacidad de comunicación, porque un fundador que triunfa tendrá que liderar y contratar equipo, y eso exige saber comunicar con claridad.
Otro rasgo que Conway busca es la capacidad de decisión. Considera que la procrastinación es "el diablo" en las startups: hay que mantener el barco en movimiento, tomar decisiones de contratación y despido con rapidez, y una vez que el producto funciona, todo pasa a ser ejecución y construcción de equipo.
La teoría de la cebolla del riesgo
Uno de los marcos más sólidos de la clase es el que Andreessen atribuye a Andy Rachleff: la teoría de la cebolla del riesgo (onion theory of risk). El día uno de una startup concentra todos los tipos de riesgo imaginables: riesgo de equipo fundador (¿sabrán trabajar juntos?), riesgo de producto, riesgo técnico, riesgo de lanzamiento, riesgo de aceptación de mercado, riesgo de ingresos, riesgo del coste de adquisición de clientes si hay fuerza de ventas, riesgo de crecimiento viral si es un producto de consumo.
Cada ronda de financiación existe para pelar una o dos capas concretas de ese riesgo. La ronda semilla sirve para despejar el riesgo de equipo fundador y de producto inicial. La serie A despeja el siguiente nivel: quizá el riesgo de contratación al completar el equipo de ingeniería, o el riesgo de cliente al conseguir los primeros cinco clientes. El fundador que pitchea una serie B debería poder contar una historia clara: "levanté una semilla, conseguí estos hitos, eliminé estos riesgos; levanté una A, conseguí estos otros hitos, eliminé estos otros riesgos; ahora levanto una B con este plan". La cantidad de dinero que se levanta y se gasta debe calibrarse exactamente con los riesgos que se están eliminando, en contraste con el enfoque de "levantemos todo lo posible, montemos oficinas bonitas, contratemos a toda velocidad" que Andreessen critica abiertamente.
Ser tan bueno que no puedan ignorarte
Parker Conrad relata cómo pasó dos años pitcheando a sesenta firmas de capital riesgo en Silicon Valley con su primera empresa y recibió sesenta noes. Un inversor de Khosla Ventures le dijo, en esencia, que si fueran "los chicos de Twitter" podrían entrar con cualquier cosa y conseguirían financiación, pero como no lo eran, tenían que llevarlo todo perfectamente preparado. Conrad extrajo la lección contraria a la esperada: en vez de perfeccionar la documentación, decidió construir un negocio que fuera tan evidentemente bueno que no necesitara venderse con artificios. Zenefits resultó ser exactamente ese tipo de negocio, con flujo de caja atractivo desde el principio, y el fundraising se volvió sorprendentemente fácil.
Andreessen conecta esto con la cita que considera el mejor consejo que ha leído nunca, del cómico Steve Martin en su libro "Born Standing Up": la clave del éxito es ser tan bueno que no puedan ignorarte. La consecuencia práctica es que casi siempre conviene invertir el esfuerzo en mejorar el negocio antes que en mejorar el pitch. Además, Andreessen lanza una afirmación deliberadamente provocadora: levantar capital riesgo es, comparativamente, de las cosas más fáciles que hará un fundador. Contratar al ingeniero número veinte, vender a grandes empresas, o conseguir crecimiento viral son tareas mucho más difíciles. Levantar dinero no es un hito real de la empresa, sino la puerta que permite abordar las tareas verdaderamente difíciles.
Mecánica práctica, valoración y dilución
Ron Conway explica cómo opera SV Angel: invierten en fase semilla, hoy normalmente entre uno y dos millones de dólares en la ronda conjunta, evalúan alrededor de treinta compañías por cada una en la que invierten y cierran aproximadamente una inversión por semana. La firma no acepta solicitudes frías: trabaja solo a través de su red, pide un resumen ejecutivo breve y el equipo vota internamente si hacer la llamada. Si la llamada va bien piden una reunión; si la reunión va bien, hacen comprobaciones de referencias y se comprometen, buscando además otros inversores de valor añadido para la misma ronda. Andreessen añade que los fondos top-tier de serie A casi siempre exigen que la compañía haya levantado ya una ronda semilla, salvo fundadores con éxito previo; la mejor vía para esa introducción es, de nuevo, el inversor semilla o programas como Y Combinator.
Sobre la valoración, Parker Conrad cuenta cómo al levantar la ronda semilla de Zenefits empezó pidiendo un cap de doce o quince millones y todo el mundo lo consideró excesivo; al bajar a nueve millones cruzó un umbral psicológico bajo la barrera de los diez millones y la demanda se disparó, cerrando la ronda en una semana. Existen umbrales de mercado cambiantes y conviene levantar exactamente el dinero necesario, porque a largo plazo la diferencia entre un cap de seis, nueve o doce millones no es decisiva. En cuanto al porcentaje que conviene vender, Conrad sitúa la serie A entre el veinte y el treinta por ciento, y la fase semilla entre el diez y el quince por ciento. Conway avisa de que una dilución superior al cuarenta por ciento en la ronda ángel puede dejar al fundador con menos del cinco por ciento a largo plazo, algo desmotivador. Andreessen confirma que su firma descarta invertir en compañías cuya cap table (tabla de capitalización) ya está "destruida" por rondas anteriores que vendieron demasiado.
Elegir inversor es como elegir pareja
Uno de los mensajes más repetidos de la clase es que la elección de los inversores clave, especialmente los que ocuparán un asiento en el consejo, es tan importante como elegir cónyuge, y en cierto sentido más duradera: Andreessen recuerda que un recorrido de diez, quince o veinte años con un inversor es más largo que la duración media de un matrimonio en Estados Unidos. Si todo va bien, el inversor elegido apenas importa, pero casi nunca todo va bien de forma continuada; incluso las empresas más exitosas atraviesan crisis, reuniones de consejo tensas y decisiones de madrugada donde importa mucho tener alineación de valores y de ética con quienes están alrededor de la mesa.
Conway plantea el mismo principio desde SV Angel: consideran que invertir en un emprendedor es "invertir de por vida", apostando a que volverán a invertir en cada empresa futura de esa persona. Parker Conrad ofrece un test práctico y sencillo para el fundador en la primera reunión: ¿siento respeto por esta persona?, ¿siento que tengo mucho que aprender de ella, incluso si al final no invierte?
Restricciones internas de los fondos: coste de oportunidad
Andreessen explica por qué los fondos top-tier rechazan compañías que objetivamente parecen buenas: el coste de oportunidad. Cada inversión implica dos restricciones internas. La primera son las políticas de conflicto: si invierten en una empresa de una categoría, quedan excluidos de invertir en sus competidores directos durante mucho tiempo (por ejemplo, si invirtieron en MySpace, no podrían invertir después en Facebook). La segunda es la capacidad limitada de los socios generales para sentarse en consejos: un socio puede estar en un máximo de diez o doce consejos a la vez, así que cada inversión "perfora un agujero" en una tarjeta con espacio limitado. Estas dos restricciones explican por qué firmas con capital de sobra rechazan operaciones razonables: no es que no crean en el negocio, es que el coste de bloquear una categoría o de agotar un asiento de consejo es demasiado alto frente a otras oportunidades futuras.
Dos historias de inversión: Google y Airbnb
Ron Conway cuenta cómo llegó a invertir en Google en 1999 gracias al profesor de Stanford David Cheriton, que le habló de un proyecto llamado "backrub" basado en un algoritmo de relevancia por enlaces, el germen de PageRank; insistió durante cinco meses hasta conseguir reunirse con Larry Page y Sergey Brin, que pusieron como condición conseguir que Sequoia, ya inversor en Yahoo, también entrara en la ronda. Andreessen, por su parte, cuenta cómo su firma rechazó a Airbnb en una primera vuelta y solo entró después, liderando la primera gran ronda de crecimiento en 2011 con una valoración de mil millones de dólares. Reconoce que fallaron en el análisis inicial: la idea de dormir en casa de desconocidos les pareció de las peores posibles, hasta que los números y el comportamiento de los usuarios demostraron lo contrario. Lo que finalmente les convenció fue la madurez creciente de los tres fundadores, Brian Chesky, Joe Gebbia y Nate Blecharczyk.
Marcos y reglas prácticas
| Marco o regla | En qué consiste |
|---|---|
| Juego de outliers | El venture capital solo genera retorno relevante en un puñado de inversiones extremas cada año; todo el criterio de inversión se orienta a buscarlas |
| Fortaleza frente a ausencia de debilidad | Se prefiere una compañía con una fortaleza extrema y defectos notables antes que una compañía sin defectos pero sin nada extraordinario |
| Teoría de la cebolla del riesgo | Cada ronda de financiación existe para eliminar una o dos capas concretas de riesgo (equipo, producto, mercado, ingresos, crecimiento) |
| Ser tan bueno que no puedan ignorarte | Mejorar el negocio pesa más que mejorar el pitch; cita de Steve Martin aplicada al fundraising |
| Rango de dilución razonable | Serie A: entre el 20% y el 30% de la empresa; ronda semilla: entre el 10% y el 15% |
| Coste de oportunidad del fondo | Cada inversión bloquea una categoría entera para el fondo y consume un asiento de consejo limitado por socio |
Errores habituales que señala el ponente
- Pedir un NDA (acuerdo de confidencialidad) al inversor en el primer contacto, lo que transmite desconfianza.
- No dejar los acuerdos verbales por escrito tras las reuniones, lo que genera disputas por memorias selectivas del inversor.
- Convertir el fundraising en una cuestión de ego en lugar de un trámite que resolver cuanto antes.
- Levantar más dinero del necesario en cada ronda, acelerando la dilución acumulada.
- Elegir inversores solo por el cheque, sin comprobar si aportan red de contactos y experiencia de dominio.
- No ser preciso con los hitos y riesgos que se van a eliminar en cada ronda, sobre todo en negocios intensivos en capital.
- No cuidar la cap table desde el principio, lo que puede desmotivar al propio equipo fundador años después.
- Acumular demasiada dilución en fases tempranas sin plantearse el punto en que la propiedad deja de motivar.
Preguntas para aplicarlo a tu proyecto
- ¿Puedes explicar tu producto en una sola frase que cualquier inversor entienda de inmediato?
- ¿Qué capa concreta de riesgo vas a eliminar con la ronda que estás a punto de levantar?
- ¿Estás intentando mejorar tu pitch o estás dedicando ese esfuerzo a mejorar el negocio en sí?
- ¿Qué porcentaje de la empresa habrás cedido cuando termines esta ronda, y sigue siendo motivador para ti y tu equipo?
- Si tuvieras que resumir tus hitos alcanzados y los riesgos eliminados en cada ronda anterior, ¿tienes esa historia clara y ordenada?
- ¿Has comprobado si tus inversores potenciales aportan red de contactos y experiencia de dominio, o solo capital?
- ¿Podrías convivir con este inversor en un consejo durante una crisis seria dentro de cinco años?
Citas
- "Be so good they can't ignore you" (sé tan bueno que no puedan ignorarte), Marc Andreessen, citando al cómico Steve Martin.
- "Raising venture capital is the easiest thing a startup founder is ever going to do" (levantar capital riesgo es lo más fácil que hará un fundador), Marc Andreessen.
- "Once an entrepreneur, always an entrepreneur" (una vez emprendedor, siempre emprendedor), Ron Conway.
- "Do you realize you have already doomed yourself?" (¿te das cuenta de que ya te has condenado?), Ron Conway, sobre la dilución excesiva en rondas ángel.
Recursos y lecturas de esta clase
Material original del curso, en inglés.