Contratación y cultura, segunda parte

De qué va esta clase

Esta sesión continúa la conversación sobre cultura empezada en la clase anterior, esta vez centrada específicamente en el proceso de contratación de las primeras personas de una empresa. Los ponentes son Ben Silbermann, fundador de Pinterest, y los hermanos Patrick y John Collison, fundadores de Stripe. Los tres construyeron sus compañías desde cero sin apenas reputación ni redes de contactos amplias, lo que les obligó a desarrollar intuiciones propias sobre cómo identificar talento cuando nadie más quiere trabajar contigo todavía.

La clase se divide en tres bloques temáticos: primero, reflexiones generales sobre qué elementos de cultura han sido más importantes; segundo, un análisis detallado de cómo construyeron su equipo fundacional, los primeros diez empleados; y tercero, cómo evolucionaron esas prácticas de contratación y gestión al escalar de dos personas a cientos.

El valor de esta clase está en lo concreto y poco convencional de los consejos: ni Silbermann ni los Collison recurren a fórmulas de manual de recursos humanos, sino que describen procesos improvisados, basados en la observación directa y en probar a trabajar con la gente antes de comprometerse. Es una clase especialmente útil para fundadores que están a punto de hacer sus primeras contrataciones y sienten que no tienen ni la marca ni la red de contactos para atraer talento consagrado.

Apuntes

Los pilares de cultura según cada fundador

Ben Silbermann resume su enfoque en cuatro dimensiones: a quién contratas y qué valora esa persona, qué hace el equipo cada día y por qué, qué se comunica dentro de la empresa, y qué se elige celebrar. Silbermann subraya que prefiere construir la cultura en torno a lo que se celebra antes que en torno a lo que se castiga.

John Collison pone el énfasis en la transparencia interna como rasgo diferencial de Stripe: si todo el mundo está alineado en un nivel alto sobre la misión y tiene buen acceso a la información, eso compensa muchas de las fricciones que aparecen de forma natural al crecer una startup. Patrick Collison ofrece un marco más abstracto: la cultura es, en su opinión, una respuesta al problema del ancho de banda del fundador. Al principio uno puede estar involucrado en cada decisión, pero a partir de cierto tamaño (Patrick sitúa el punto de inflexión hacia los ciento cincuenta empleados) eso se vuelve completamente inviable, y la cultura es lo que mantiene la coherencia de las decisiones que el fundador ya no puede supervisar directamente.

Por qué los primeros diez empleados importan tanto

Patrick Collison plantea que contratar a los primeros diez no es solo contratar a diez personas, sino en la práctica contratar a cien, porque cada una de esas primeras personas traerá consigo, con el tiempo, a otras diez. Decidir con qué diez personas quieres empezar es, por tanto, una decisión que condiciona a las próximas cien. John Collison añade que ese primer grupo es especialmente difícil de convencer porque nadie ha oído hablar todavía de la empresa: cuenta que el segundo empleado de Stripe recibió literalmente un "asalto" de sus amigos la noche antes de aceptar la oferta, intentando disuadirle de unirse.

Rasgos que buscaron en sus primeras contrataciones

Silbermann describe un proceso muy inductivo en Pinterest: buscó personas con las que quería trabajar y que consideraba talentosas, además de cuatro rasgos concretos, trabajo duro, alta integridad, ego bajo y curiosidad genuina que se manifestaba en intereses variados fuera del trabajo. Cuenta que algunos de sus primeros empleados eran "de los más peculiares" que ha conocido, como alguien que diseñó su propio juego de mesa con reglas elaboradas. Silbermann interpreta esa excentricidad como una señal de que la persona es capaz de entusiasmarse con muchas disciplinas a la vez, lo cual correlaciona con ser bueno construyendo productos y colaborando.

Los hermanos Collison, tras revisar en retrospectiva qué tenían en común sus primeros diez empleados, identificaron tres rasgos: ser genuinos y directos, personas de las que otros se fían; terminar lo que empiezan, en vez de entusiasmarse con muchas cosas sin nunca completar ninguna; y que les importaran de verdad los detalles, hasta el punto de que en Stripe cualquier error de una petición a la API llegaba a los correos de todos los fundadores, o de que se corregían mutuamente errores gramaticales en los correos salientes por email.

Dónde buscar cuando nadie te conoce

Silbermann enumera tácticas muy poco convencionales: anuncios en Craigslist, charlas técnicas aleatorias, barbacoas semanales en la oficina abiertas a cualquiera, y hasta reclutar en la cafetería Philz de al lado de la oficina. Su conclusión es que la gente realmente buena suele estar ya ocupada en otro sitio, así que hay que salir a buscarla activamente en vez de esperar a que llegue sola, sobre todo cuando nadie conoce ni usa todavía tu producto.

John Collison añade una idea práctica: cualquier persona con la que te cruzas hoy es, potencialmente, un candidato dentro de seis meses o un año, así que conviene tener siempre listo un buen elevator pitch, no solo para inversores sino para futuros reclutas. Patrick Collison observa además que muchos proyectos universitarios fracasan como empresas porque son demasiado nicho: es mucho más fácil convencer a alguien de construir "un cohete a Marte", una idea grande y ambiciosa, que de sumarse a un proyecto estrecho de alcance limitado.

Cómo evaluar talento sin currículum consagrado

Un patrón que repiten los tres ponentes es que, para las primeras contrataciones, conviene relajar la exigencia de que el talento sea evidente para el mercado, no la exigencia de que el talento exista. John Collison explica que su diseñador inicial tenía dieciocho años y estaba en el instituto en Suecia, y su director técnico estaba todavía en la universidad. Patrick Collison lo resume con una metáfora de inversor de valor: hay que buscar capital humano que el mercado aún no ha descubierto, porque las personas ya validadas por Google o Facebook son mucho más caras y difíciles de convencer.

Ben Silbermann distingue dos tipos de talento a evaluar en una entrevista: aquellos rasgos que se pueden testar directamente durante el proceso, y aquellos que no. Para los segundos recomienda hablar previamente con personas que él sabe que son de primer nivel en esa disciplina, y preguntarles qué rasgos buscan y cómo los identifican. Considera que aprender a calibrar buenos y malos indicadores durante el propio proceso de entrevistas es un uso muy caro del tiempo, tanto propio como del candidato.

El valor de trabajar juntos antes de contratar

Patrick Collison ofrece un consejo muy táctico para las primeras diez contrataciones: trabajar con el candidato tanto como sea posible antes de comprometerse formalmente. En la mayoría de los casos, Stripe trabajó con sus primeros empleados durante al menos una semana antes de contratarlos, porque es muy difícil fingir competencia real durante una semana entera de trabajo compartido. John Collison cuenta que, al no ser ellos mismos expertos en ciertas áreas como el desarrollo de negocio, optaron por diseñar pruebas prácticas concretas, por ejemplo pedir al candidato que proponga cómo mejoraría un proyecto existente de la empresa, en vez de copiar el proceso estándar de entrevistas técnicas de pizarra que no dominaban.

Referencias como herramienta de calibración

Silbermann defiende que las referencias son una de las herramientas más infrautilizadas del proceso de contratación. Su técnica consiste en forzar una escasez artificial en las respuestas: en vez de preguntar de forma abierta qué es lo mejor de un candidato, pregunta directamente si esa persona está en el diez por ciento superior, el cinco por ciento superior o el uno por ciento superior de la gente con la que ha trabajado esa referencia. Esa formulación cuantitativa obliga a la persona que da la referencia a comprometerse con una valoración real en vez de repetir generalidades amables. John Collison coincide en que hay que dedicar tiempo de verdad a esas llamadas, no conformarse con una respuesta genérica de cortesía.

Escalar transparencia y gestión al crecer

Al pasar de un puñado de personas a más de ciento setenta empleados, Stripe tuvo que rediseñar cómo sostenía su cultura de transparencia. En los primeros años bastaba con copiar a todo el mundo en todos los correos, pero ese modelo colapsó: Patrick Collison recuerda que Gmail llegó literalmente a fallar por el volumen de correo interno que generaban. La solución combinó herramientas, como filtros automáticos de Gmail y listas de distribución organizadas, con nuevas normas sociales, por ejemplo qué información es confidencial o cómo comportarse al opinar en discusiones que ahora observan cientos de personas, algo que puede generar lo que John Collison llama "miedo escénico" y desincentivar que la gente comparta ideas.

Ben Silbermann describe un reto parecido en Pinterest: intentar que cada equipo funcione como una "startup dentro de la startup", con autonomía real y objetivos claros y medibles, para que la complejidad de gestión no crezca de forma exponencial según se añade gente. Destaca además una decisión que valora especialmente en retrospectiva: contratar a una reclutadora profesional como una de sus primeras quince personas, alguien que ya sabía identificar dónde se rompía el proceso de contratación a gran escala.

Convertir a los primeros empleados en líderes

Preguntados por si sus primeras contrataciones lograron crecer hasta puestos de liderazgo, John Collison responde que en Stripe sí, gran parte de esas primeras diez personas ocupan hoy roles de dirección, aunque advierte de que el management y el liderazgo no son habilidades innatas, sino que hay que invertir tiempo real en desarrollarlas, algo difícil cuando toda la organización está resolviendo emergencias constantemente. Silbermann matiza que en Pinterest la respuesta es mixta: algunas personas asumieron la gestión de equipos con gusto y otras probaron y prefirieron volver a la contribución individual, algo que considera perfectamente legítimo. Su recomendación es dar a la gente la oportunidad de probar el liderazgo sin que el fracaso se sienta como una puerta sin retorno, porque eso genera miedo a intentarlo.

Cómo comunicar el riesgo real a los candidatos

Silbermann defiende ser muy transparente sobre lo difícil que va a ser el proyecto, en vez de vender solo la parte atractiva. Pone el ejemplo de cómo, según cuenta, PayPal advertía a sus candidatos de que Mastercard quería acabar con ellos y que parte de lo que iban a hacer bordeaba la legalidad, o de cómo el equipo original del iPhone reclutaba sin explicar siquiera en qué proyecto estaban trabajando. La idea es que las personas adecuadas se autoseleccionan cuando conocen la dificultad real, mientras que ocultarla solo produce abandonos posteriores cuando llegan las dificultades. Patrick Collison matiza que el mito de las jornadas maratonianas en las startups suele estar exagerado: en su experiencia la gente trabaja de media un par de horas más al día, no una cantidad de tiempo que elimine cualquier otra dimensión de la vida.

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• Copiar procesos de entrevista ajenos, como pruebas técnicas de pizarra, sin ser tú mismo experto en esa disciplina.
• Buscar solo currículums ya validados por grandes empresas en vez de talento aún no descubierto por el mercado.
• Aceptar respuestas genéricas de cortesía en las referencias en vez de forzar una valoración cuantitativa real.
• No invertir tiempo en desarrollar habilidades de liderazgo en las primeras personas contratadas.
• Vender solo la parte atractiva del proyecto y ocultar la dificultad real a los candidatos.
• Mantener el modelo de comunicación de los primeros días, como copiar a todos en cada correo, sin adaptarlo al crecer.
• No crear normas sociales claras sobre qué es confidencial y cómo participar en discusiones observadas por cientos de personas.
• Tratar los proyectos como demasiado nicho, lo que dificulta contratar por falta de ambición visible en la misión.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• Si tus primeras diez contrataciones van a traer, con el tiempo, a otras cien personas, ¿qué rasgos quieres que se repliquen?
• ¿Estás descartando candidatos solo porque su currículum aún no está validado por el mercado?
• ¿Podrías trabajar una semana real con tu próximo candidato antes de comprometerte a contratarlo?
• Cuando pides referencias, ¿fuerzas una respuesta cuantitativa o te conformas con elogios genéricos?
• ¿Le estás contando a tus candidatos lo difícil que será el proyecto, o solo la parte atractiva?
• ¿Tienes ya pensado cómo vas a escalar la transparencia interna cuando pases de diez a cien personas?
• ¿Das a tus primeras contrataciones la oportunidad real de probar el liderazgo sin miedo a un fracaso irreversible?

Citas

• "Culture... is a lot more like gardening. You plant some seeds, then you pull out weeds" (la cultura es más parecida a la jardinería: plantas semillas y luego arrancas las malas hierbas), Ben Silbermann.
• "Their friends are telling them not to join" (sus amigos les dicen que no se unan), Patrick Collison, sobre el reclutamiento de los primeros empleados de Stripe.
• "Is this the best engineer this engineer knows?" (¿es esta la mejor ingeniera que conoce esta ingeniera?), Patrick Collison, como test alternativo al concepto de persona "10x".
• "If you tell people we are going to go to Mars, it attracts the best people" (si le dices a la gente que vais a ir a Marte, atrae al mejor talento), Ben Silbermann.

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.