Cómo ser un gran fundador

De qué va esta clase

Reid Hoffman fundó LinkedIn, fue uno de los primeros ejecutivos de PayPal y es inversor en Greylock, con apuestas tempranas en empresas como Airbnb. Habla desde una posición poco habitual en el curso: no solo como fundador que vivió el proceso de construir una red profesional desde cero, sino como inversor que ha evaluado a cientos de equipos fundadores y ha tenido que decidir, en minutos, si merece la pena apostar por ellos.

La clase nace de una pregunta que Hoffman se hizo al preparar el curso: qué hace realmente a un buen fundador, más allá de la imagen popular de genio omnisciente. Su tesis central es que esa imagen es un mito peligroso, porque empuja a los fundadores a intentar ser excelentes en todo en lugar de entender qué combinación de habilidades, red y criterio necesitan para su problema concreto.

El hilo conductor de toda la charla es la idea de que dirigir una startup consiste en gestionar tensiones que parecen contradictorias -ejecutar frente a delegar, ser flexible frente a ser persistente, creer frente a dudar- y que la habilidad de un gran fundador no es resolver esas tensiones de una vez, sino saber en cada momento hacia qué lado inclinarse.

Apuntes

El mito del fundador superhéroe

Hoffman arranca señalando que cuando pensamos en "gran fundador" nos vienen a la cabeza Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk, Mark Zuckerberg o Jeff Bezos: figuras retratadas como si dominaran todas las disciplinas a la vez -producto, estrategia, gestión, captación de fondos- con un talento casi sobrehumano. Cuenta que, al empezar su propia carrera, leyó un artículo que afirmaba que Bill Gates era más inteligente que Einstein, y usa la anécdota para subrayar lo absurdo de esa narrativa: ningún fundador real domina todas las áreas por igual, y la genialidad no es la variable que explica el éxito.

Su propuesta alternativa es pensar en superpoderes concretos: no hace falta puntuar diez sobre diez en cada habilidad, sino tener dos o tres ventajas genuinas que te den una diferenciación competitiva real frente al problema que quieres resolver. Además, apunta que en entornos de alta incertidumbre resulta muy difícil distinguir de antemano la locura de la genialidad: el veredicto casi siempre llega a posteriori, según el resultado.

Equipo: por qué casi nunca conviene ir solo

Aunque reconoce que los fundadores únicos existen y a veces triunfan, Hoffman defiende que lo habitual y más sólido es un equipo de dos o tres personas. Como inversor, cuando evalúa la composición de un equipo fundador, busca precisamente ese número, porque permite compensar las debilidades de cada uno: nadie domina todo el espectro de habilidades que exige una startup, y con dos o tres perfiles complementarios se puede cubrir más terreno.

Insiste en la importancia de la confianza entre cofundadores, porque una de las formas más frecuentes de morir como startup es el "divorcio" entre socios a mitad de camino. La diversidad que recomienda no es solo de habilidades técnicas, sino de experiencia y de edad: pone como ejemplo a Jack Ma, que era profesor antes de fundar Alibaba, para ilustrar que el perfil de fundador válido es mucho más amplio de lo que sugiere la imagen clásica.

Ubicación: elige la red, no el prestigio

Uno de los puntos más prácticos de la charla es el argumento de que Silicon Valley no es la mejor opción para todos los negocios, por muy tecnológicos que sean. Hoffman explica que lo que hace fuerte a Silicon Valley no es la genialidad de la gente que vive ahí, sino la concentración de redes específicas: inversores, talento e infraestructura orientados a determinados modelos de negocio, sobre todo software, marketplaces y productos móviles con eficiencia de capital.

Pone dos ejemplos concretos. Groupon, dice, difícilmente podría haberse fundado en Silicon Valley, porque su ventaja inicial dependía de un ejército de comerciales enorme, y esa clase de plan -alquilar veinticinco plantas de un edificio para llenarlas de vendedores- genera rechazo entre los inversores e ignorancia entre el talento local, mientras que en Chicago encontró el ecosistema adecuado para ese modelo. El segundo ejemplo es una startup de moda: puede ser una idea excelente, pero site en Silicon Valley y no vas a encontrar las redes de la industria de la moda que sí existen en otras ciudades. La conclusión práctica es que elegir dónde montar la empresa es, en sí mismo, un indicador de si el fundador entiende qué tipo de red necesita para ejecutar su idea.

Ser contrarian de verdad, no de boquilla

Hoffman advierte que declararse "contrarian" se ha puesto de moda, pero que serlo de verdad -y tener razón- es mucho más difícil de lo que parece. La prueba que propone es exigente: si no puedes identificar a una persona inteligente y bien informada que, desde una posición seria, cuestione tu idea, probablemente tu idea no es tan contrarian como crees. Ser contrarian solo tiene valor si además puedes identificar qué sabes tú que esa persona inteligente no sabe.

El ejemplo que desarrolla es el de LinkedIn en sus primeros días. Cuenta que, al presentar la idea a su red, dos tercios o más de las personas -incluidas personas muy inteligentes- pensaban que estaba loco, porque LinkedIn era un producto de red que no tenía valor hasta alcanzar cientos de miles de usuarios, y nadie veía cómo iba a llegar a esa escala. Lo que él sabía y los críticos no era que existían distintos niveles de compromiso -gente que solo cree en la visión, gente dispuesta a probarlo, gente que se compromete de lleno- y que se podían escalonar esos niveles de interés para ir construyendo la red hasta el punto de masa crítica.

Paradojas que hay que aprender a navegar

Este es el núcleo conceptual de la clase. Hoffman enumera varias tensiones que en apariencia son opuestas, pero que un buen fundador debe sostener a la vez, alternando el peso según el momento:

Ejecutar frente a delegar: hay que saber hacer el trabajo tú mismo y también saber reclutar y ceder responsabilidad, a veces al cien por cien en cada dirección según lo que pida la situación.

Persistencia frente a flexibilidad: hay que mantener el rumbo frente a la adversidad, pero también escuchar los datos y a los clientes y pivotar cuando haga falta.

Creencia frente a miedo o escucha: hay que sostener una visión propia sin dejar de escuchar la crítica, la competencia y el feedback negativo.

Foco interno frente a foco externo: construir el producto ignorando el ruido exterior, pero también salir a tejer red, reclutar y recoger inteligencia de mercado.

Visión a largo plazo frente al problema inmediato: sin visión te pierdes, pero si no resuelves lo urgente de hoy, no llegas a ningún sitio.

Hoffman propone una herramienta concreta para resolver estas tensiones sin caer en la parálisis: construir una tesis de inversión, es decir, un listado explícito de por qué crees que tu idea, aunque sea contrarian, es buena, y qué sabes tú que otros no saben. A partir de ahí, la pregunta que debes hacerte constantemente no es "¿tengo razón?", sino "¿mi confianza en esta tesis está subiendo o bajando con los datos que recibo?". Si sube, mantén el rumbo aunque haya adversidad. Si baja de forma sostenida, es momento de replantear.

Pone como ejemplo el propio LinkedIn: la tesis era que todo el mundo, incluidas las empresas, se beneficiaría de tener un perfil profesional público, que la adopción inicial vendría de quienes ya visualizaban ese mundo y que el mercado masivo llegaría después. LinkedIn nunca tuvo un momento de despegue explosivo, sino un crecimiento compuesto año tras año, algo atípico en internet de consumo, pero coherente con esa tesis sostenida en el tiempo.

Riesgo inteligente y minimización de riesgos al ejecutar

Hoffman matiza la imagen del fundador como puro tomador de riesgos. Las oportunidades verdaderamente grandes -las contrarian- siempre llevan más riesgo asociado, pero la habilidad clave no es aceptar el riesgo sin más, sino tomarlo de forma inteligente: concentrar la apuesta en el punto en el que, si aciertas, arrastra a tu favor otras muchas piezas, y trabajar activamente para reducir el resto de riesgos alrededor de esa apuesta central.

El ejemplo que usa es el pivote de PayPal. La idea original era permitir pagos en efectivo entre Palm Pilots -las primeras PDA-, con el caso de uso de dividir la cuenta en un restaurante. Antes incluso de lanzar el producto, comprobando el terreno con usuarios reales, se dieron cuenta de que ese caso de uso no iba a funcionar. Fue entonces cuando Max Levchin propuso los pagos por correo electrónico, que terminó siendo el modelo real de PayPal. Hoffman lo presenta como ejemplo de cómo pensar bien el camino te permite detectar el minado antes de pisarlo y pivotar a tiempo, en lugar de descubrirlo por las malas.

Distribución y financiación como estrategia, no como producto

Hoffman plantea una jerarquía poco intuitiva: la estrategia de producto no es lo más fundamental de una startup. Por debajo del producto está la distribución -de nada sirve un buen producto si no llega a los clientes-, y por debajo de la distribución está la financiación, porque si te quedas sin dinero, la idea, por buena que sea, desaparece. Por eso recomienda pensar la ronda de financiación siguiente como parte de la estrategia continua, no como un evento aislado: cultivar relaciones y construir la distribución de forma que faciliten la siguiente ronda, en vez de centrarse solo en "llegar a la próxima fundraising".

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• Creer que un gran fundador debe destacar en todas las habilidades en lugar de identificar sus superpoderes concretos.
• Fundar en solitario cuando un equipo de dos o tres perfiles complementarios reduciría los puntos ciegos.
• Elegir la sede de la empresa por prestigio en vez de por la red que el negocio realmente necesita.
• Declararse contrarian sin poder identificar a alguien inteligente que cuestione la idea desde una posición sólida.
• Esperar a chocar contra la pared para pivotar, en lugar de leer la caída sostenida de confianza en la tesis a tiempo.
• Confundir seguir escuchando el mundo con perder la propia visión, o al revés, aferrarse a la visión ignorando toda señal externa.
• Pensar que la fundación de una empresa admite una vida equilibrada mientras se está en la fase de máximo compromiso.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• ¿Cuáles son los dos o tres superpoderes reales de tu equipo fundador, y qué habilidades importantes os faltan?
• Si tuvieras que convencer a una persona inteligente y crítica de tu sector, ¿qué te diría en contra de tu idea, y qué sabes tú que ella no sabe?
• ¿Has escrito en algún sitio tu tesis de inversión: por qué crees que tu idea funcionará y qué datos confirmarían o refutarían esa confianza?
• ¿Tu confianza en el proyecto ha subido o bajado en las últimas semanas, y qué datos concretos lo explican?
• ¿La ciudad o el ecosistema donde estás construyendo tu empresa te da acceso a la red que realmente necesitas, o la has elegido por otros motivos?
• ¿En qué parte del ciclo -ejecutar o delegar, persistir o pivotar- estás inclinado ahora, y es la decisión correcta para el momento en que se encuentra tu empresa?
• ¿Tu estrategia de distribución y tu plan de financiación están pensados juntos, o solo estás optimizando el producto?

Citas

• "El metáfora que suelo usar para el emprendimiento es saltar de un acantilado mientras terminas de montar el avión en pleno vuelo" (Reid Hoffman, "the metaphor I often use for entrepreneurship is jumping off a cliff while assembling an airplane on the way down").
• "Si oyes a un fundador hablar de lo equilibrada que es su vida, es que no está comprometido con ganar" (Reid Hoffman, sobre founders y balance).
• "Contrarian es relevante para una audiencia concreta: la pregunta es qué sé yo que otros no saben" (paráfrasis directa del argumento de Hoffman sobre el test del contrarian).

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.