De qué va esta clase
Ben Horowitz cofundó Loudcloud y Opsware, fue consejero delegado antes de convertirse en inversor de capital riesgo en Andreessen Horowitz, y es autor de un libro de referencia sobre gestión, "The Hard Thing About Hard Things". La clase parte de una broma: Sam Altman le pidió condensar en cincuenta minutos un libro de trescientas páginas, así que Horowitz decide no intentarlo y en su lugar enseñar un único concepto de gestión, el que según él los consejeros delegados fallan con más frecuencia, desde las fases más tempranas hasta las compañías más grandes.
Ese concepto es tan sencillo de enunciar como difícil de dominar: cuando tomas una decisión crítica, tienes que verla a través de los ojos de toda la empresa, no solo de la persona con la que estás hablando en ese momento. Horowitz lo desarrolla con dos casos empresariales muy concretos -una degradación y una subida de salario-, evalúa en vivo una propuesta de política de opciones de Sam Altman, y cierra con un ejemplo histórico que lleva puesto literalmente en la camiseta: Toussaint Louverture y la revolución haitiana.
El motivo por el que estos ejemplos son memorables es que muestran cómo decisiones que parecen simples y bien intencionadas -perdonarle la vida laboral a un buen trabajador, premiar a quien pide un aumento- pueden generar efectos colaterales graves si no se piensan desde la perspectiva de todos los que observan la decisión, no solo de quien la recibe.
Apuntes
El principio central: ver la decisión a través de todos los ojos
Horowitz define el reto de gestionar con una imagen simple: cuando tomas una decisión, tienes que sumar el punto de vista de cada empleado y no solo el tuyo o el de la persona con la que hablas. Si no lo haces, tus decisiones de gestión generan efectos secundarios extraños y, a veces, peligrosos, porque cada decisión que tomas con una persona es observada, interpretada y usada como precedente por todos los demás, aunque no estén en la sala. La dificultad añadida es que estas decisiones críticas suelen tomarse bajo presión, en el peor momento para pensar con perspectiva.
Caso uno: degradar o despedir a un ejecutivo
Horowitz plantea un caso real: un consejero delegado tiene un ejecutivo que trabaja más que nadie en la empresa, de seis de la mañana a diez de la noche, es querido por todos, pero está desbordado en conocimiento y habilidades para el puesto que necesita la empresa. La opción emocionalmente más cómoda parece ser degradarlo en vez de despedirlo: se queda en la empresa, mantiene relaciones, y el consejero delegado no tiene que tener la conversación más dura.
Pero Horowitz obliga a mirar la decisión desde ángulos que casi nadie considera. Primero, pregunta por el paquete de acciones del ejecutivo: si tiene un 1,5 por ciento de la empresa totalmente diluida -una cifra propia de vicepresidente- y ahora pasa a un puesto de gestor regional, ¿qué mensaje envía a los ingenieros que tienen 0,1 o 0,2 por ciento? ¿Es justo que mantenga esa participación con un rol muy inferior? Segundo, el respeto que recibirá de sus antiguos subordinados cambia de forma brusca: pasan de acatar sus decisiones a cuestionar su autoridad porque saben que fue degradado. Horowitz insiste en que lo que en apariencia es una decisión sobre una sola persona en realidad comunica a toda la empresa qué significa fracasar en el puesto mejor pagado y qué hace falta para conservar la equidad que se te concedió.
Caso dos: un buen empleado pide un aumento
El segundo caso parece, a primera vista, sencillo: un empleado excelente pide una subida de sueldo, y la reacción natural del jefe es darla, porque se lo ha ganado y así se evita perderlo. Horowitz obliga a mirar desde el punto de vista de quienes no han pedido nada: si conceder aumentos solo a quienes los solicitan se convierte en la norma, envías el mensaje de que no evalúas el desempeño real de las personas, sino su disposición a pedir. El resultado cultural es que todo el mundo siente que tiene la responsabilidad de pedir un aumento constantemente para no quedarse atrás, y quien no lo hace por carácter o por no querer negociar acaba resentido o se marcha a una empresa que sí evalúe el desempeño de forma objetiva.
La solución que propone Horowitz es formalizar el proceso: establecer un ciclo periódico -cada seis meses o cada trimestre en empresas de ritmo rápido- en el que se escuchan todas las peticiones, se recoge información de los compañeros de trabajo de cada persona, se evalúa el desempeño real, y solo entonces se decide quién recibe subida y quién no, sin excepciones fuera de ciclo por mucho que alguien insista después. Aunque la formalidad suene contraria al espíritu informal que muchas startups quieren proyectar, Horowitz defiende que precisamente el proceso protege la cultura, porque da a todos la certeza de que serán evaluados por su trabajo y no por su cercanía personal con quien decide.
El caso de las opciones a diez años: evaluando en directo una propuesta de Sam Altman
Horowitz dedica una parte sustancial de la clase a analizar en vivo una entrada del blog de Sam Altman sobre las opciones de compra de acciones. La norma habitual en el sector es que, al salir de una empresa, tienes solo noventa días para ejercer tus opciones, y si no dispones del dinero necesario para pagar el precio de ejercicio y los impuestos correspondientes, las pierdes por completo. Altman había propuesto adoptar la solución de Adam D'Angelo, de Quora: conceder opciones ejercitables durante diez años desde la fecha de la concesión.
Horowitz explica primero por qué existe la norma de noventa días: hasta 2004 existía una norma contable, la APB Opinion 25, que obligaba a registrar como gasto la revalorización de las opciones si se concedía un plazo largo de ejercicio, lo que hacía imposible predecir beneficios y, en la práctica, imposible salir a bolsa. Esa norma desapareció, así que la justificación original de los noventa días ya no aplica, y por tanto Altman tenía razón al cuestionar la costumbre.
Pero Horowitz matiza la solución, otra vez mirando desde varias perspectivas: desde el empleado que se va, la injusticia es evidente, porque puede perder años de compensación acumulada por no disponer de un par de millones de dólares en noventa días. Desde el empleado que se queda, perder la opción de ejercer es un fuerte incentivo para no marcharse, lo cual puede ser bueno -retienes talento- o malo -retienes a alguien por las esposas doradas, no por compromiso real-. Desde la empresa, cada empleado que se va y no ejerce sus opciones las devuelve al pool, lo que reduce la dilución para el resto. Horowitz no se decanta por una única respuesta correcta, sino que propone dos declaraciones culturales alternativas: una empresa que garantiza el plazo de diez años como gesto de equidad incondicional, o una empresa que explicita desde el principio que solo recompensa a quien se queda hasta la salida, sin medias tintas. Lo importante, insiste, es decidirlo de forma consciente y comunicarlo con claridad, no dejarlo a la letra pequeña.
Toussaint Louverture: la disciplina de las tres perspectivas a escala histórica
Horowitz cierra con el ejemplo que lleva en la camiseta: Toussaint Louverture, líder de la única revolución de esclavos exitosa en la historia, en la colonia de Santo Domingo, hoy Haití, donde la esclavitud era, según describe Horowitz citando fuentes históricas, considerablemente más brutal que en Estados Unidos.
Louverture tenía una visión en tres partes: acabar con la esclavitud, tomar el control del país y convertirlo en una nación de primer nivel mundial, no solo libre. Para lograrlo, tuvo que derrotar a los ejércitos locales y después a España, Inglaterra y Francia, y en cada conquista aplicó el mismo método: analizar la decisión desde la perspectiva de sus propios soldados, desde la de sus enemigos, y desde la perspectiva de la cultura resultante que quería construir.
Con los soldados enemigos derrotados, en contra de la costumbre habitual de saqueo, Louverture prohibió el pillaje y, de forma llamativa, prohibió incluso la infidelidad entre sus oficiales, porque pensaba a largo plazo sobre qué cultura estaba construyendo. Incorporó a los mejores mandos del bando derrotado a su propio ejército, buscando la pericia y el nivel cultural más altos posibles, en vez de eliminarlos.
El dilema más complejo fue qué hacer con los antiguos dueños de esclavos. Desde la perspectiva de los esclavos liberados, la respuesta obvia era matarlos. Desde la perspectiva de Louverture, necesitaba mantener la economía del azúcar en marcha porque quería un país próspero y no sabía dirigir plantaciones ni tenía relaciones comerciales para el azúcar. Desde la perspectiva de los antiguos dueños, su estructura de costes dependía por completo del trabajo esclavo, y perder esa base económica sin compensación hacía inviable su negocio. La solución que adoptó combinó las tres perspectivas: abolió la esclavitud, permitió a los antiguos propietarios conservar la tierra, les obligó a pagar salarios a sus antiguos esclavos, y a cambio les redujo los impuestos para hacer viable ese nuevo modelo. El resultado, según Horowitz, fue que bajo Louverture Haití llegó a tener más ingresos de exportación que Estados Unidos, además de derrotar a las tropas de Napoleón.
Despedir sin quitar la dignidad
En la ronda de preguntas, Horowitz desarrolla cómo comunicar un despido o una degradación. Advierte contra dos extremos: ser brutalmente honesto de forma cruel ("no vales, por eso te despido") y ser excesivamente blando y evasivo ("no eres tú, soy yo"). Recomienda asumir la responsabilidad como líder -normalmente el fallo fue de contratación o de encaje, no solo de la persona-, y sobre todo distingue entre quitarle el puesto a alguien y quitarle la dignidad: puedes hacer lo primero sin hacer lo segundo. Explica que la forma en que hables de esa persona ante el resto de la empresa se convierte en su reputación futura, porque cualquiera en la empresa podría ser consultado como referencia cuando esa persona busque su siguiente trabajo.
Pausar antes de decidir
Horowitz cierra con un consejo práctico sobre cómo aplicar todo lo anterior bajo presión: cuando alguien te plantea algo importante y no lo has pensado desde todas las perspectivas, la respuesta correcta no es improvisar ni resolverlo en secreto para evitar el conflicto inmediato. Llama a esto "el problema del kimchi": cuanto más lo entierras, más caliente se pone, y cuando la decisión mal pensada explota semanas o meses después, el problema es mucho mayor que si lo hubieras afrontado bien desde el principio.
Marcos y reglas prácticas
| Marco o regla | En qué consiste |
|---|---|
| Las tres perspectivas | Antes de decidir, evalúa el efecto desde el punto de vista de quien recibe la decisión, de quienes la observan, y de la cultura resultante. |
| Proceso formal de subidas salariales | Evalúa a todos en un ciclo periódico predefinido, no cuando alguien lo pide, para proteger la equidad y la cultura. |
| Quitar el puesto sin quitar la dignidad | Al despedir o degradar, asume tu responsabilidad como líder y protege la reputación futura de la persona. |
| El problema del kimchi | Los problemas emocionales que se evitan o se esconden no desaparecen, se agravan con el tiempo. |
| Pausar antes de responder | Ante una petición importante que no has pensado desde todas las perspectivas, pausa la respuesta en vez de improvisar o decidir en secreto. |
Errores habituales que señala el ponente
- Degradar a un ejecutivo en vez de despedirlo sin considerar el mensaje que envía sobre equidad de compensación al resto de la empresa.
- Conceder subidas de salario solo a quien las pide, convirtiendo la petición constante en la norma cultural implícita.
- Resolver decisiones sensibles "bajo el manto de la confidencialidad" pensando que nadie se enterará.
- Comunicar un despido siendo brutalmente honesto de forma cruel, o siendo tan evasivo que resulta insincero.
- Hablar mal de un empleado despedido ante el resto de la empresa, dañando tanto su reputación como la propia.
- Adoptar una política de recursos humanos ajena -como la de otra startup- sin analizar las consecuencias desde las tres perspectivas propias.
- No pausar ante una decisión importante y responder de forma improvisada solo para transmitir seguridad.
Preguntas para aplicarlo a tu proyecto
- Ante tu última decisión de gestión difícil, ¿la evaluaste desde el punto de vista de toda la empresa, o solo desde el de la persona con la que hablabas?
- ¿Tienes un proceso formal y periódico para decidir subidas de salario, o las decides caso por caso cuando alguien te lo pide?
- Si tuvieras que degradar a alguien en vez de despedirlo, ¿qué mensaje enviaría eso sobre la equidad de compensación al resto del equipo?
- ¿Tu política de opciones sobre acciones comunica con claridad qué pasa si alguien se va, y la has pensado desde la perspectiva de quien se queda y de quien se marcha?
- Cuando alguien deja tu empresa, ¿te asegura que conserva su dignidad en la forma en que hablas de su salida ante el resto?
- ¿Qué decisión importante estás posponiendo o resolviendo "en secreto" que podría convertirse en un "problema de kimchi" más adelante?
- ¿Tu cultura de empresa está diseñada de forma consciente, o simplemente ha ido surgiendo sin que la hayas decidido de forma explícita?
Citas
- "Tienes que disciplinarte para ver tu empresa a través de los ojos de tus empleados, de tus socios y de la gente que no está en la sala" (Ben Horowitz, cierre de la clase).
- "Puedes quitarle el puesto a alguien, pero no tienes que quitarle la dignidad" (Ben Horowitz, sobre cómo comunicar un despido).
- "Cuanto más entierras un problema, más caliente se pone" (Ben Horowitz, sobre "el problema del kimchi").
- "Diez por ciento de nada es nada" (Ben Horowitz, sobre por qué mantener viva la economía tras la revolución haitiana era clave para Toussaint Louverture).
Recursos y lecturas de esta clase
Material original del curso, en inglés.