Cómo construir productos que los usuarios adoran

De qué va esta clase

Kevin Hale fue cofundador de Wufoo, una herramienta online para crear formularios, encuestas y páginas de pago, que pasó por Y Combinator en su segunda promoción (invierno de 2006) y fue adquirida por SurveyMonkey en 2011 tras cinco años operando con un equipo de solo diez personas y una inversión total de apenas 118.000 dólares. Su experiencia es relevante porque construyó una empresa rentable y con una salida excepcionalmente eficiente en capital, apoyándose casi por completo en el boca a boca en lugar de en publicidad pagada, lo que le da autoridad para hablar de qué hace que un producto genere lealtad genuina.

La clase parte de una idea simple: el crecimiento es la interacción entre conversión y churn (la tasa de abandono de clientes), y la mayoría de charlas sobre crecimiento tratan este equilibrio de forma matemática y fría. Hale propone mirarlo a escala humana, usando la metáfora de las relaciones personales: captar usuarios nuevos es como una primera cita, y retenerlos a largo plazo es como sostener un matrimonio.

El contenido combina ejemplos de diseño de producto (Wufoo, Vimeo, MailChimp, Stripe, Heroku) con investigación académica sobre relaciones de pareja (el trabajo de John Gottman) aplicada al soporte al cliente, y termina con una defensa de la cultura de "Support Driven Development" como método para construir mejor software.

Apuntes

Growth como conversión menos churn, a escala humana

Hale abre situando el crecimiento como la interacción entre dos variables: la tasa de conversión y el churn. La diferencia entre ambos determina la velocidad de crecimiento, pero mientras la mayoría de discursos sobre esto son matemáticos y agregados, él propone abordarlo desde la relación íntima que una startup tiene con sus primeros usuarios. Su filosofía es que, si haces bien lo necesario para ganar a tu primer cliente, el resto del camino hacia un negocio de mil millones se resuelve solo, porque los mismos principios se sostienen a cualquier escala.

La metáfora de la primera cita: diseñar primeras impresiones

El primer bloque trata la adquisición de usuarios como si fuera una primera cita. Hale señala que los seres humanos somos "máquinas de fabricar relaciones" que antropomorfizamos de forma inevitable cualquier cosa con la que interactuamos repetidamente, desde coches hasta software. Por eso las primeras impresiones importan de un modo desproporcionado: en una primera cita, un pequeño fallo (como pillar a la otra persona hurgándose la nariz) puede acabar la relación, mientras que ese mismo fallo, tras veinte o treinta años de matrimonio, apenas importa. El umbral de tolerancia al fallo en el primer contacto es mucho más bajo que en una relación consolidada, así que hay que cuidar con especial atención el primer correo, el primer inicio de sesión, los enlaces, y el primer contacto con soporte.

Para estructurar esa idea recurre a dos conceptos japoneses de calidad: atarimae hinshitsu, la calidad que se da por sentada (que el producto funcione), y miryokuteki hinshitsu, la calidad que encanta (el plus emocional que hace memorable la experiencia). Ilustra el concepto con varios ejemplos reales: el enlace de login de Wufoo tenía un dinosaurio con un tooltip que decía "RARRR!" y provocaba sonrisas de forma consistente en pruebas de usabilidad; la web de Vimeo hacía ruidos de pedo si escribías esa palabra en el buscador de su página de aterrizaje; el formulario de registro de la red social de vinos Cork'd convertía cada campo en un pequeño poema ("Password: algo que recuerdes pero difícil de adivinar"); el editor de código Chocolat cambiaba la tipografía a Comic Sans cuando expiraba la versión de prueba, en un guiño directo a su público de programadores; y la API de Stripe rellenaba automáticamente las credenciales del usuario en los ejemplos de documentación para ahorrarle un paso tedioso. El caso de MailChimp muestra que este cuidado también se aplica a algo tan poco glamuroso como la documentación: rediseñaron sus guías de ayuda con aspecto de portada de revista y consiguieron que subiera la lectura de esas guías y bajaran las llamadas a soporte.

Wufoo llevó esta filosofía hasta el lanzamiento de su tercera versión de API: en vez de organizar un concurso de programación genérico con premios como iPads, forjaron un hacha de batalla medieval personalizada (sus fundadores eran aficionados a la temática medieval) como premio, lo que generó más de veinticinco aplicaciones de calidad de gente que quería poder decir "estoy programando por un arma", algo que no habrían conseguido con el presupuesto disponible si hubieran optado por premios convencionales.

La metáfora del matrimonio: la investigación de John Gottman aplicada a soporte

Para la relación a largo plazo, Hale recurre a la investigación del psicólogo John Gottman, capaz de predecir con un ochenta y cinco por ciento de precisión, observando solo quince minutos de una discusión de pareja, si esa pareja seguirá junta cuatro años después (precisión que sube al noventa y cuatro por ciento si se observa una hora e incluye conversación sobre esperanzas y sueños compartidos). Gottman descubrió que las parejas exitosas también discuten, y que casi todas las discusiones giran en torno a las mismas categorías: dinero, hijos, sexo, tiempo y "otros" (celos, familia política). Hale traslada estas categorías al soporte al cliente: dinero (precio o pagos), hijos (usuarios del propio cliente, en B2B), sexo (rendimiento del producto) y otros (competencia, socios, fricción externa).

De ahí extrae los "cuatro jinetes" que Gottman identifica como predictores de ruptura: crítica (generalizar el problema, del tipo "nunca escucháis a los usuarios"), desprecio (insultar deliberadamente), defensividad (no asumir responsabilidad) y el más grave, el silencio o "stonewalling" (dejar de responder). Hale identifica el silencio como uno de los mayores causantes de churn temprano: no contestar a un ticket es de las peores cosas que se pueden hacer.

Support Driven Development: todo el equipo hace soporte

Hale describe cómo en la mayoría de startups técnicas se produce un desajuste: antes del lanzamiento, el equipo fundador vive en un estado de euforia donde todo lo que construye parece perfecto; después del lanzamiento, la realidad (soporte, quejas, bugs) se percibe como una tarea inferior y se delega a otras personas, rompiendo el bucle de retroalimentación entre quien construye el producto y quien sufre sus fallos. La solución que propusieron en Wufoo fue el "Support Driven Development" (SDD): que todo el mundo en la empresa, incluidos los ingenieros, haga turnos de atención al cliente. El ejemplo que cita de Paul English en Kayak es elocuente: instaló un teléfono rojo de soporte en medio de la sala de ingenieros, y cuando sonaba varias veces por el mismo problema, los ingenieros arreglaban el bug ellos mismos para dejar de recibir esas llamadas, una forma barata y eficaz de control de calidad.

En Wufoo, con quinientos mil usuarios registrados y cinco millones de personas usando sus formularios, diez personas se repartían el soporte, atendiendo unos cuatrocientos incidentes semanales (ochocientos correos), con tiempos de respuesta de entre siete y doce minutos en horario diurno. Un experimento que hicieron fue añadir un desplegable donde el usuario indicaba su estado emocional al pedir soporte: pensaban que nadie lo rellenaría, pero se completaba un 75,8% de las veces, casi lo mismo que el campo de tipo de navegador (78,1%), y tras introducirlo bajó de forma medible el uso de exclamaciones, mayúsculas y palabras malsonantes en los tickets.

La brecha de conocimiento y la reducción del churn como palanca de crecimiento

Hale introduce el concepto de "knowledge gap" de Jared Spool: toda aplicación exige un nivel de conocimiento para usarse, y existe una brecha entre lo que el usuario sabe hoy y lo que necesitaría saber para dominar el producto. Esa brecha se puede cerrar de dos formas: aumentando el conocimiento del usuario (documentación, tutoriales) o reduciendo el conocimiento necesario (simplificando el producto). El error habitual, según Hale, es que los equipos técnicos tienden a responder a cualquier problema añadiendo funcionalidades nuevas, lo que en realidad amplía la brecha en vez de cerrarla. En Wufoo dedicaban un treinta por ciento del tiempo de ingeniería a herramientas internas de soporte al cliente y a mejorar el autoservicio (FAQ, tooltips, ayuda contextual); una sola iteración de su página de documentación redujo el volumen de soporte un treinta por ciento de la noche a la mañana.

Este trabajo conecta con la idea central sobre el crecimiento: Hale muestra la curva de crecimiento de Wufoo en sus primeros cinco años, alcanzada sin gastar nada en publicidad, y subraya que un aumento del uno por ciento en la conversión produce exactamente el mismo efecto sobre el crecimiento que una reducción del uno por ciento en el churn, con la diferencia de que reducir el churn suele ser mucho más barato de conseguir. Por eso recomienda no dejar estas tareas para el "equipo B" ni posponerlas hasta fases avanzadas de la empresa.

Mantener la chispa: el sistema de alertas y las notas de agradecimiento

Retomando la investigación de Gottman sobre parejas que se divorcian tras diez o quince años sin conflicto previo, simplemente porque se apaga la pasión, Hale traslada la idea a la relación con el cliente: hay que invertir energía de forma constante, igual que ocurre con la segunda ley de la termodinámica en cualquier sistema cerrado. En Wufoo construyeron el "Wufoo Alert System", que mostraba a cada usuario, al iniciar sesión, todas las mejoras lanzadas desde su última visita bajo el mensaje "desde que te fuiste, esto es lo que hemos hecho por ti"; se convirtió en la función más comentada por los propios clientes. A esto añadieron un ritual manual: cada viernes escribían tarjetas de agradecimiento a mano, práctica que tuvieron que convertir en hábito semanal tras descubrir que limitarla a una vez al año, o solo a los clientes más rentables, decepcionaba a quienes se quedaban fuera.

Las tres disciplinas de liderazgo de mercado

Para cerrar con una base más analítica, Hale recurre al marco de Michael Treacy y Fred Wiersema publicado en Harvard Business Review sobre las tres formas de alcanzar el liderazgo de mercado: mejor precio (centrado en logística, el caso de Walmart o Amazon), mejor producto (centrado en I+D, el caso típico de Apple) y mejor solución global, centrada en la intimidad con el cliente, el camino de las marcas de lujo y la hostelería. Hale destaca esta tercera vía porque, a diferencia de las otras dos, cualquier empresa puede perseguirla en cualquier etapa sin apenas inversión: solo requiere humildad y buenos modales.

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• Descuidar momentos secundarios del recorrido del usuario (primer email, primer login, primer contacto con soporte) por centrarse solo en el marketing inicial.
• Invertir en diseño llamativo para marketing y descuidar por completo la documentación y las páginas de ayuda.
• Delegar el soporte al cliente en un equipo aislado, rompiendo el bucle de retroalimentación entre quien construye el producto y quien sufre sus fallos.
• Ignorar el silencio o la falta de respuesta a los tickets de soporte, uno de los mayores generadores de churn temprano.
• Responder a los problemas de usabilidad añadiendo funciones nuevas en vez de reducir la complejidad o mejorar el autoservicio.
• Comunicar la evolución del producto solo mediante blogs o newsletters, que llegan a una fracción mínima de los usuarios activos.
• Tratar el humor o la personalidad de marca como un sustituto de la funcionalidad básica, en vez de como un complemento tras lograr que el producto funcione bien.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• ¿Qué impresión se lleva un usuario en su primer email, primer login o primer error, más allá de tu página de marketing?
• ¿Cuál de los cuatro jinetes de Gottman (crítica, desprecio, defensividad, silencio) es más frecuente en cómo tu equipo responde a los usuarios?
• Si todo tu equipo, incluidos los perfiles técnicos, atendiera soporte una vez por semana, ¿qué patrones de queja aparecerían que hoy no ves?
• ¿Tu documentación y páginas de ayuda reciben el mismo cuidado de diseño que tu web de marketing?
• ¿Estás intentando cerrar la brecha de conocimiento de tus usuarios añadiendo funciones, o simplificando y explicando mejor lo que ya existe?
• ¿Qué mecanismo tienes para que los usuarios existentes sepan todo lo que has mejorado desde la última vez que entraron?
• Si tuvieras que elegir una de las tres disciplinas de mercado (precio, producto, intimidad con el cliente), ¿cuál describe mejor tu estrategia actual, y es la que realmente quieres perseguir?

Citas

• "Love and unconditional feelings are difficult things for us to do in real life. In startups, we have to do it at scale" (el amor y los sentimientos incondicionales son difíciles en la vida real; en las startups hay que hacerlo a escala).
• Sobre el silencio en las relaciones, citando a John Gottman: "Stonewalling is one of the worst things we can do in a relationship" (el silencio es una de las peores cosas que se pueden hacer en una relación).
• "There's almost no difference between an increase in conversion rate, 1% increase, and 1% decrease in churn" (apenas hay diferencia entre subir la conversión un uno por ciento o bajar el churn un uno por ciento).
• Sobre marketing y ventas: "Marketing and sales is a tax you pay because you haven't made your product remarkable" (el marketing y las ventas son un impuesto que pagas por no haber hecho tu producto lo bastante extraordinario).

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.