Crecimiento

De qué va esta clase

Alex Schultz dirigió durante años el equipo de crecimiento de Facebook, después de haber pasado por eBay y de haber empezado su carrera profesional haciendo marketing online y SEO desde los años noventa, con webs propias sobre aviones de papel y cócteles. Su trayectoria es relevante porque combina la experiencia táctica de alguien que ha hecho crecer productos desde cero con la perspectiva de quien ha dirigido el crecimiento de una de las redes sociales más grandes del mundo, pasando por el equipo que llevó Facebook de decenas de millones de usuarios a mucho más.

La clase responde a una pregunta que muchos fundadores se plantean demasiado tarde: qué hay que tener resuelto antes de empezar a hacer growth hacking, y qué hay que medir para saber si el producto está realmente listo para escalar. Schultz insiste en que antes de cualquier táctica de crecimiento hace falta comprobar que existe retención real, y solo después trabajar en virilidad, SEO, email o notificaciones.

El contenido mezcla marcos analíticos muy concretos (curvas de retención, growth accounting, K-factor) con ejemplos de Facebook, eBay, PayPal, Hotmail y Airbnb, y termina con una serie de recomendaciones tácticas sobre canales de adquisición y comunicación con el usuario.

Apuntes

La retención como fundamento de todo crecimiento

Schultz plantea que, de todos los factores posibles, la retención es el más importante para el crecimiento, por delante de la viralidad o de cualquier táctica de marketing. Su argumento es que un producto excelente genera clientes, esos clientes corren la voz, y esa recomendación solo se traduce en crecimiento sostenido si el usuario permanece en el producto. Introduce para ello la curva de retención: en el eje horizontal, los días transcurridos desde que un usuario se registra; en el vertical, el porcentaje de usuarios de esa cohorte que siguen activos cada mes. Si esa curva se aplana y se vuelve asintótica —paralela al eje horizontal en vez de caer hacia cero— el producto tiene lo que se conoce como product-market fit, el ajuste entre lo que el mercado demanda y lo que el producto ofrece, para al menos una parte del mercado. Si la curva sigue bajando hasta tocar el eje, no hay negocio viable por mucha gente que se registre.

Lo interesante de este método es que no hace falta esperar años ni tener millones de usuarios para aplicarlo: con solo diez mil clientes se puede observar el comportamiento de cada cohorte diaria y proyectar si la curva se aplanará. Schultz cuenta que, cuando se incorporó a Facebook con el producto de anuncios recién lanzado (solo tres días de vida), usaron esta técnica para predecir el valor a un año de un anunciante con un noventa y siete por ciento de precisión. Su consejo es tajante: si la curva de retención no se aplana, no tiene sentido invertir en tácticas de crecimiento, virilidad o growth hackers, porque el problema no es de distribución sino de ajuste entre producto y mercado.

Cómo saber si tu retención es "buena"

Ante la pregunta recurrente de qué porcentaje de retención es aceptable, Schultz defiende que la respuesta depende del vertical y se puede estimar con razonamiento dimensional, la misma técnica con la que un físico británico calculó la potencia de una bomba atómica soviética a partir de una simple fotografía publicada en una revista. Aplicado a negocios: si Facebook declaraba mil trescientos millones de usuarios activos sobre unos dos mil millones de personas con acceso a internet, se puede estimar un orden de magnitud de la tasa de éxito sin datos internos. Cada vertical tiene su propio umbral: en comercio electrónico, retener entre un veinte y un treinta por ciento de los usuarios de forma mensual ya es un buen resultado; en redes sociales, si el primer grupo de usuarios no se retiene por encima del ochenta por ciento, es improbable llegar a ser un site social masivo. La recomendación práctica es identificar negocios comparables del mismo vertical y usar sus cifras públicas como referencia de lo que significa "tener éxito" en ese contexto.

El North Star: una sola métrica para alinear a toda la empresa

Schultz defiende una postura que él mismo califica de contraria a la intuición habitual: una startup no debería tener un equipo de crecimiento aislado, sino que toda la empresa debería funcionar como ese equipo, con el CEO como responsable último de fijar el norte. La razón es organizativa: en cuanto una empresa tiene más de una persona, el fundador pierde el control directo y solo puede ejercer influencia, así que hace falta una métrica compartida, el North Star, que toda la organización entienda como el indicador de éxito a largo plazo. Pone varios ejemplos: Facebook usó siempre usuarios activos mensuales en vez de usuarios registrados, que era lo que publicaban competidores como MySpace; WhatsApp usaba el número de mensajes enviados, porque en una app de mensajería eso refleja mejor si es el canal principal del usuario; Airbnb hablaba de noches reservadas para compararse con las grandes cadenas hoteleras; eBay usaba el volumen bruto de mercancía transaccionada (GMV) en vez de los ingresos, porque el GMV reflejaba mejor el tamaño real de su negocio de marketplace frente a competidores que solo miraban su facturación directa.

El ejemplo más ilustrativo es el cambio que hizo eBay en 2004 en su programa de afiliados: pasaron de pagar por usuarios registrados confirmados a pagar solo por usuarios registrados confirmados que además compraban, pujaban o publicaban un artículo. De la noche a la mañana perdieron un veinte por ciento de los registros confirmados que traían los afiliados, pero los usuarios realmente activos solo cayeron un cinco por ciento, y a partir de ahí el crecimiento de usuarios activos se aceleró con fuerza. La lección es que medir la métrica equivocada incentiva comportamientos equivocados en toda la organización, mientras que fijar bien el North Star hace que, incluso en conversaciones donde el fundador no está presente, el equipo tome decisiones alineadas.

El momento mágico (magic moment)

Otro concepto central es el "magic moment", el instante en que el usuario experimenta por primera vez el verdadero valor del producto. En Facebook ese momento es ver la cara de un amigo por primera vez; por eso el equipo de crecimiento se obsesionó con conseguir que cada nuevo usuario llegara a diez amigos en catorce días, una métrica que impulsó personalmente Mark Zuckerberg cuando el equipo dudaba entre causalidad y correlación. En eBay, el momento mágico es encontrar ese artículo concreto que llevas tiempo buscando; en Airbnb, encontrar el alojamiento perfecto o, del lado del anfitrión, recibir el primer pago. La recomendación de Schultz es diseñar todo el flujo de registro para llevar al usuario a ese momento lo más rápido posible, en vez de sobrecargarlo de pasos previos.

Growth accounting: usuarios nuevos, reactivados y perdidos

Para gestionar el crecimiento de forma operativa, Schultz describe el marco de "growth accounting" que usaban en Facebook, que divide a los usuarios en tres categorías: nuevos, resucitados (quienes llevaban más de treinta días inactivos y vuelven) y perdidos o "churned". Su hallazgo fue que, pasado un cierto tamaño, los números de usuarios resucitados y perdidos dominan por encima de los nuevos, y que ambos grupos compartían un patrón: pocos amigos y poca conexión con el contenido relevante de la red. La conclusión práctica es enfocar los esfuerzos de crecimiento en el "usuario marginal" (el que está a punto de irse o de volver) en lugar de optimizar para el usuario avanzado o para uno mismo como creador del producto. El ejemplo que usa es el de las notificaciones: los equipos suelen querer reducir notificaciones porque ellos mismos, como usuarios avanzados, reciben demasiadas, pero ese no es el problema real; el problema es el usuario nuevo que necesita justo esa notificación para volver.

Virialidad: payload, conversión y frecuencia

Schultz descompone la viralidad de un producto en tres variables, siguiendo un modelo de Sean Parker: el payload (a cuánta gente puede llegar un impulso viral cada vez), la tasa de conversión y la frecuencia. Con Hotmail, el payload era bajo (un email a la vez) pero la frecuencia era alta (correos constantes con la firma "Sent from Hotmail") y la conversión también, porque la gente odiaba estar atada al correo de su proveedor de internet. Con PayPal, el mecanismo viral fue distinto en cada lado del mercado: en el lado vendedor la conversión era altísima simplemente porque alguien te ofrecía enviarte dinero; en el lado comprador se pagaba una recompensa por invitar a amigos. Facebook, en cambio, nunca creció por viralidad de email ni de invitación masiva, sino por el boca a boca: no había forma nativa de contactar a alguien fuera de la red, así que su crecimiento fue impulsado por la calidad del producto, no por mecanismos virales explícitos. Multiplicando las tasas de conversión de cada paso del flujo (importar contactos, enviar invitaciones, recibir clics, registrarse) se obtiene el K-factor, que indica si cada usuario trae, de media, más o menos de un usuario adicional.

Tácticas de adquisición: SEO, internacionalización, email

En la parte final, Schultz repasa tácticas concretas. Sobre SEO insiste en tres pasos: investigar bien las palabras clave (cuenta cómo perdió un año optimizando su web de cócteles para "cocktail making" en vez de "cocktail recipes", el término que la gente realmente buscaba), conseguir enlaces de autoridad, y distribuir internamente esa autoridad mediante buena arquitectura de enlaces; un simple directorio de páginas públicas de perfil multiplicó por cien el tráfico SEO de Facebook. Sobre internacionalización, reconoce que Facebook llegó tarde y tuvo que competir con clones locales en varios países; cuando por fin lo hicieron, construyeron una plataforma de traducción comunitaria que permitió traducir el francés en doce horas y llegar a ciento cuatro idiomas, setenta de ellos traducidos por la propia comunidad de usuarios. Sobre email, SMS y notificaciones push, su consejo es priorizar la entregabilidad (no acabar marcado como spam), evitar los boletines genéricos y centrarse en notificaciones personalizadas y desencadenadas por comportamiento, mucho más efectivas que cualquier newsletter uniforme.

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• Empezar a hacer growth hacking o contratar growth hackers antes de haber confirmado product-market fit con una curva de retención real.
• Crear equipos de crecimiento aislados del resto de la empresa en vez de que el CEO marque el North Star para toda la organización.
• Optimizar el producto (por ejemplo, las notificaciones) pensando en uno mismo o en el usuario avanzado, en lugar de en el usuario marginal que está a punto de abandonar.
• Confundir usuarios registrados con usuarios realmente activos o comprometidos, e incentivar al equipo de afiliados o marketing por la métrica equivocada.
• Enviar newsletters genéricas iguales para todos los usuarios en vez de comunicaciones personalizadas y desencadenadas por comportamiento.
• Construir para el mundo lingüístico o de mercado de hoy en vez de anticipar hacia dónde va a crecer la base de usuarios (el caso de priorizar francés o alemán en vez de hindi).
• Usar tácticas de adquisición agresivas y no sostenibles (rutas grises de SMS, spam de notificaciones) que generan bloqueos y dañan la confianza a largo plazo.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• Si dibujaras la curva de retención mensual de tus primeras cohortes de usuarios, ¿se aplana o cae hacia cero?
• ¿Cuál es el "magic moment" exacto de tu producto, y cuántos pasos tiene que dar un usuario nuevo hasta llegar a él?
• ¿Cuál es tu North Star metric, y lo entiende y lo persigue todo el equipo, no solo el fundador?
• ¿Estás optimizando decisiones de producto pensando en ti mismo o en tus usuarios más avanzados, en vez de en el usuario marginal que podría irse?
• Si comparases tu retención con la de negocios similares de tu mismo vertical, ¿estás cerca de lo que se considera un buen resultado?
• ¿Cuáles son el payload, la tasa de conversión y la frecuencia de tu mecanismo viral actual, si es que existe alguno?
• ¿Estás invirtiendo en tácticas de adquisición (SEO, email, virilidad) antes o después de haber confirmado que retienes usuarios de forma sostenida?

Citas

• "Retention is the single most important thing for growth" (la retención es lo más importante para el crecimiento), la idea central de toda la charla.
• "The whole company should be the growth team. The CEO should be the head of growth" (toda la empresa debería ser el equipo de crecimiento; el CEO debería ser el responsable de crecimiento).
• "A good plan, violently executed today, is better than a perfect plan tomorrow", cita que Schultz atribuye al general Patton para cerrar la charla.
• "Mark has said he thinks we won because we wanted it more" (Mark ha dicho que cree que ganamos porque lo deseábamos más), sobre la cultura de ejecución de Facebook.

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.