La competencia es para perdedores

De qué va esta clase

Peter Thiel fue cofundador de PayPal, fundador de Palantir y de Founders Fund, y uno de los inversores más influyentes de Silicon Valley. Su perspectiva no nace de la teoría sino de haber construido y financiado varias de las empresas tecnológicas más valiosas de las últimas dos décadas, lo que le da autoridad para hablar de estrategia empresarial desde la experiencia directa de escalar un negocio hasta el dominio de su categoría.

La clase aborda una pregunta que Thiel considera mal entendida por la mayoría de fundadores: qué hace que una empresa sea valiosa, y por qué la competencia, lejos de ser la señal de un buen negocio, suele ser el síntoma de que algo no funciona. Su tesis central, condensada en el título provocador de la charla, es que todo fundador debería diseñar su empresa para evitar la competencia y construir un monopolio, entendido no como una posición ilegal o dañina, sino como el resultado natural de haber creado algo genuinamente diferente.

El contenido combina un marco conceptual (la distinción entre competencia perfecta y monopolio) con ejemplos muy concretos de empresas reales —Google, Amazon, eBay, PayPal, Facebook, Tesla— y termina con una reflexión más filosófica sobre por qué los seres humanos tendemos a competir incluso cuando no nos conviene.

Apuntes

La fórmula del valor: X e Y son variables independientes

Thiel propone una fórmula simple para entender el valor de cualquier empresa: si creas X dólares de valor para el mundo y capturas Y por ciento de ese X, el valor de tu negocio depende de ambas variables, y lo crucial es que son independientes entre sí. Una industria puede generar muchísimo valor total (X grande) y aun así ser un mal negocio si apenas captura nada de ese valor (Y pequeño). Para ilustrarlo compara las aerolíneas estadounidenses con Google: en 2012 las aerolíneas domésticas facturaron 195.000 millones de dólares, frente a algo más de 50.000 millones de Google en búsquedas. Sin embargo, los márgenes de las aerolíneas han sido históricamente mínimos —Thiel señala que el beneficio acumulado de toda la industria aérea estadounidense en cien años ronda el cero— mientras que la capitalización bursátil combinada de las aerolíneas es solo una fracción de la de Google. Un sector mucho más pequeño en ingresos resulta muchísimo más valioso porque captura un porcentaje enorme del valor que crea.

Dos tipos de negocio: competencia perfecta y monopolio

La idea más importante de la charla, según el propio Thiel, es que en la práctica solo existen dos tipos de negocio: los que compiten en un mercado de competencia perfecta y los que son monopolios, con muy poco término medio real. Esta distinción no se entiende bien porque las empresas mienten sistemáticamente sobre su propia naturaleza, y lo hacen en direcciones opuestas. Quien tiene un monopolio lo niega para evitar la atención regulatoria y afirma competir ferozmente en un mercado enorme; quien está atrapado en un negocio hipercompetitivo inventa un nicho idiosincrático para parecer único y atraer capital. El resultado es que la diferencia aparente entre ambos tipos de negocio parece pequeña, cuando la diferencia real es enorme.

Thiel explica el mecanismo de esa mentira en términos casi matemáticos: el no monopolista describe su mercado como la intersección de categorías muy específicas —"somos el único restaurante de comida británica en Palo Alto"— para parecer único, aunque en realidad compite con todos los restaurantes de la zona. El monopolista, en cambio, describe su mercado como la unión de categorías dispares para parecer pequeño dentro de un conjunto enorme. El ejemplo que da es Google: en vez de decir que domina las búsquedas con más del sesenta por ciento de cuota, prefiere describirse como empresa de publicidad (una porción pequeña de un mercado publicitario gigantesco) o como empresa tecnológica que compite con Apple, Facebook, Microsoft y Amazon a la vez, diluyendo así la percepción de su posición dominante.

Por qué conviene empezar en mercados pequeños

Uno de los puntos más contraintuitivos de la charla es que, para llegar a ser un monopolio, hay que empezar deliberadamente en un mercado muy pequeño y tomarlo por completo, para después expandirse en círculos concéntricos. El error habitual es lanzarse a un mercado gigantesco desde el primer día, lo que normalmente indica que la categoría no está bien definida y que habrá demasiada competencia. Amazon empezó siendo solo una librería online; PayPal arrancó con los power sellers de eBay, un colectivo de apenas veinte mil personas que en su momento parecía un mercado ridículamente pequeño, pero PayPal alcanzó entre un veinticinco y un treinta por ciento de penetración en solo dos o tres meses. Facebook empezó con diez mil personas en Harvard y llegó al sesenta por ciento de cuota en diez días. En los tres casos, el análisis convencional de escuela de negocios habría descartado esos mercados por insignificantes, pero fue precisamente su tamaño reducido lo que permitió una dominación rápida y total, y desde ahí una expansión progresiva. El contraejemplo que da Thiel son las empresas de "clean tech" de mediados de la década de 2000, que se presentaban siempre con mercados de billones de dólares desde el primer powerpoint: al ser un pez pequeño en un océano inmenso, competían contra un número indeterminado de rivales y casi ninguna sobrevivió.

Las características de un monopolio sólido

Thiel identifica varios rasgos que suelen darse en los negocios que logran posiciones de monopolio: tecnología propietaria que sea, como regla de referencia, un orden de magnitud mejor que la siguiente mejor alternativa (Amazon tenía diez veces más libros que cualquier librería; PayPal procesaba pagos más de diez veces más rápido que los cheques que se usaban en eBay); efectos de red, que son valiosos pero difíciles de arrancar porque nadie quiere ser el primer usuario de una red vacía; economías de escala, típicas de negocios con costes fijos altos y costes marginales bajos; y marca, un fenómeno que Thiel admite no entender del todo y en el que rara vez invierte por sí solo. Señala que el software es especialmente bueno consiguiendo estas cuatro cosas a la vez porque su coste marginal es prácticamente cero, lo que permite escalar muy rápido incluso partiendo de un mercado pequeño.

La importancia de durar: ser el último, no el primero

Para Thiel no basta con tener un monopolio en un momento dado; lo que genera valor real es que ese monopolio perdure en el tiempo. Por eso defiende que, más que aspirar a ser el primero en moverse (first mover), lo relevante es aspirar a ser el último (last mover): la última compañía relevante de una categoría durante mucho tiempo. Microsoft fue el último sistema operativo dominante durante décadas, Google el último motor de búsqueda relevante. La razón es financiera: si se hace un análisis de flujos de caja descontados de una empresa tecnológica con alto crecimiento, la mayor parte del valor actual proviene de beneficios muy lejanos en el futuro. Thiel cuenta que en PayPal, en marzo de 2001, con la empresa creciendo al cien por cien anual y descontando los flujos futuros al treinta por ciento, aproximadamente tres cuartas partes del valor de la compañía procedían de los flujos de caja de 2011 en adelante. Esto lleva a una conclusión importante: en Silicon Valley se sobrevalora sistemáticamente el crecimiento, que es fácil de medir en el presente, y se infravalora la durabilidad, que es mucho más difícil de estimar porque depende de si la empresa seguirá existiendo dentro de una década.

Integración vertical y software: los dos caminos que sí han funcionado

Mirando doscientos cincuenta años de historia de la innovación, Thiel sostiene que casi siempre Y ha sido cero: los científicos generan un valor inmenso (relatividad, vuelo, mejoras textiles) sin capturar apenas nada de ese valor, porque operan en estructuras hipercompetitivas donde la innovación se compite hasta desaparecer. Solo identifica dos modalidades que sí han permitido capturar valor de forma sostenida. La primera es el monopolio complejo verticalmente integrado, típico de la segunda revolución industrial (Standard Oil, Ford) y que Thiel ve reflejado hoy en Tesla y SpaceX: no hubo una sola innovación disruptiva de diez veces en baterías o en cohetes, sino la capacidad de integrar verticalmente todas las piezas —desde la distribución de coches hasta los subcontratistas aeroespaciales— evitando que terceros capturasen los márgenes. La segunda es precisamente el software, gracias a sus economías de escala y a la velocidad de adopción que ofrece el mundo de los bits frente al de los átomos: una adopción rápida es clave porque, si un mercado pequeño tarda en adoptar un producto, da tiempo a que aparezcan competidores.

La competencia como sesgo psicológico, no solo intelectual

En la parte final, Thiel traslada el argumento del terreno estratégico al psicológico. Sostiene que no competir bien no es solo un fallo de análisis (por las mentiras que las empresas cuentan sobre sus mercados), sino un sesgo profundamente humano: tendemos a validar nuestras decisiones por imitación, por ver que otros hacen lo mismo, en vez de preguntarnos si esa competencia tiene sentido. Pone el ejemplo de los veinte mil aspirantes anuales a actor que se mudan a Los Ángeles, de los que solo unos veinte lo consiguen, o de la frase de Henry Kissinger sobre el mundo académico: las batallas son tan feroces porque lo que está en juego es tan pequeño. Su conclusión práctica para los fundadores es que conviene desconfiar de las puertas por las que todo el mundo intenta pasar a la vez, y buscar en su lugar la puerta grande que nadie está utilizando.

Marcos y reglas prácticas

Errores habituales que señala el ponente

• Atacar un mercado enorme desde el primer día, lo que suele indicar categorías mal definidas y competencia excesiva.
• Confundir tamaño de mercado con calidad de negocio, ignorando que X e Y son variables independientes.
• Creerse la narrativa de la propia empresa sobre lo grande o pequeño que es su mercado sin verificar el mercado real y objetivo.
• Sobrevalorar el crecimiento presente e infravalorar la durabilidad futura del negocio.
• Perseguir innovación tecnológica constante sin asegurar que esa ventaja no será alcanzada rápidamente por otros (el caso de los fabricantes de discos duros en los años ochenta).
• Depender del "lean startup" y de encuestas masivas a clientes en vez de tener una visión propia y diferenciada del producto.
• Dejarse arrastrar por la validación social de la competencia, entrando en carreras (grad school, banca, consultoría) simplemente porque otros lo hacen.

Preguntas para aplicarlo a tu proyecto

• ¿Cuál es el mercado real y objetivo de tu producto, más allá de la narrativa que cuentas a inversores o clientes?
• ¿Estás describiendo tu mercado como una intersección diminuta para parecer único, o como una unión gigantesca para parecer una gran oportunidad? ¿Cuál de las dos mentiras te estás contando a ti mismo?
• ¿Qué eje concreto de tu producto es al menos diez veces mejor que la alternativa más cercana?
• Si redujeras tu mercado inicial a un grupo muy pequeño y específico, ¿podrías dominarlo por completo en pocos meses?
• ¿Qué mecanismo (efectos de red, economías de escala, tecnología propietaria, marca) sostendrá tu posición dentro de diez o quince años, no solo hoy?
• ¿Estás persiguiendo una idea porque mucha otra gente también lo hace, o porque has identificado una oportunidad que otros no ven?
• Si hicieras un análisis de flujos de caja descontados de tu empresa, ¿de qué años proceden la mayoría de esos flujos, y qué dice eso sobre la durabilidad real de tu ventaja?

Citas

• "Competition is for losers": la competencia es para perdedores, título provocador que resume la tesis de que hay que aspirar siempre al monopolio.
• "Todas las empresas felices son diferentes, porque hacen algo único; todas las empresas infelices son iguales, porque no logran escapar de la competencia" (paráfrasis de Thiel sobre Ana Karenina).
• Sobre Standard Oil, Ford, Tesla y SpaceX: la clave no fue un único avance de diez veces, sino "integrar todas las piezas juntas" de forma más vertical que sus competidores.
• Citando a Capablanca sobre el ajedrez: "You must begin by studying the end game" (hay que empezar por estudiar el final de la partida), en referencia a pensar primero en la durabilidad del negocio.

Recursos y lecturas de esta clase

Material original del curso, en inglés.